In questo nuovo articolo A. Hughes presentiamo la case history Safeway, la terza catena di supermercati degli USA (abbiamo
gia’ trattato quella di Tesco alcuni mesi fa).

Inizialmente l’azienda pensava a un programma a punti, ma la societa’ PreVision Marketing, a cui Safeway si rivolse per progettare il programma, suggeri’ innanzitutto di farsi i conti, per capire cosa poteva e doveva fare.

Per far tornare i conti, si cercarono i comportamenti, ovvero i clienti, che era conveniente influenzare.
L’analisi rivelo’ che l’obiettivo del CRM non dovevano essere i clienti top (che spendono gia’ il massimo possibile), ma quelli del secondo e terzo quintile, che NON acquistavano da Safeway in misura piu’ o meno rilevante.

Con questi dati Safeway lancio’ un programma CRM con premi, elementi di relazione e riconoscimenti personali.

Sul fronte dei premi, si punto’ agli sconti differenziati. I clienti, usando lo loro loyalty card alle casse, ricevevano buoni sconto su particolari prodotti.
Un mailing mensile, a 1,2 milioni di possessori loyalty card, differenziato per clienti Primari e Secondari, includeva una lettera personalizzata e buoni sconto differenziati (per un totale di 451.800 versioni differenti).

Come strumento di relazione fu lanciata la newsletter Food Sense, con suggerimenti, ricette e – tramite tecniche di inserimento selettivo – articoli e buoni sconto su prodotti specifici, inviati a utilizzatori di prodotti concorrenti (es: promozione delle private label).

I risultati del programma:
- incremento significativo delle vendite per negozio
- aumento dei margini
- miglioramento dell’immagine Safeway

I clienti americani – nonostante siano molto attenti ai prezzi, probabilmente piu’ dei clienti italiani – oggi accettano di pagare prezzi leggermente piu’ alti da Safeway e ricevere in cambio attenzioni e un trattamento migliore.

Questo non e’ decisamente un manuale pratico. Definirei il suo taglio “accademico-consulenziale” e cio’ non deve stupire, poiche’ gli autori sono appunto dei consulenti (Butera e Partners).

Gli autori conoscono bene gli argomenti che trattano, ma il libro sembra orientato piu’ a far apprezzare la loro competenza, che a consentire al lettore di apprendere e mettere in pratica le informazioni. Troppo spesso viene usato “lo stile da consulente”, con acronimi, inglesismi e grafici complessi.

In piu’, lo scarso utilizzo di sottotitoli e a capo rende la lettura veloce praticamente impossibile e ci si perde spesso nel “muro di parole”. Peccato perche’ gli autori, per altri versi, mostrano attenzione all’organizzazione delle informazioni, definendo ben 5 icone per rappresentare tipi differenti di note a pie’ di pagina.

Detto cio’, il libro tratta in maniera molto completa l’argomento call/contact center. E’ diviso in 4 sezioni:

1) L’evoluzione dei Call Center (3 capitoli) – sezione introduttiva con interessanti informazioni storiche e di mercato
2) Strategie di CRM e multicanalita’ (5 capitoli) – trattazione teorica dei concetti di CRM
3) Progettare e gestire il contact center (4 capitoli) – la sezione piu’ specifica sull’argomento
4) Appendice: casi ed esperienze (4 capitoli) – alcune case history di call center, tra cui il famoso “call center Omnitel”

In conclusione, non saprei a chi consigliare questo libro. Troppo teorico e nozionistico per il lettore inesperto, poche o nessuna informazione nuova per gli esperti. Finita la lettura, rimane la sensazione che progettare un call center sia una faccenda complicata, che necessita dell’aiuto di esperti.
Sara’ mica un caso?

Il libro è fuori catalogo, quindi non vi posso segnalare dove cercarlo, se non, probabilmente in qualche biblioteca.

Qualche anno fa è uscito un report che fa il punto sui call center in Italia. Il titolo e’ CRM, call center e nuovi canali: customer relationship management e fattori abilitanti per le banche italiane. Atti del Convegno ABI (2000). Se vi interessa l’argomento è ben fatto e approfondito.

Questa case history e’ proprio da manuale: Boise Cascade, nel suo progetto “One Boise” ha fatto tutte le cose giuste.

- Motivazione giusta
Boise Cascade ha deciso di investire in CRM per differenziarsi in un mercato dominato dal prezzo. “Se diamo loro un miglior servizio, ci preferiranno”.

- CEO giusto
Fondamentale in un progetto CRM e’ il supporto ai massimi livelli. Christopher Milliken e’ stato il CEO che ha voluto, finanziato e portato al successo il programma CRM.

- Approccio giusto
Lo diciamo sempre, ma Boise Cascade l’ha fatto: prima gli aspetti strategici e organizzativi e poi la tecnologia. E ha fatto lavorare insieme i responsabili delle due aree.

- Partner giusti
Boise Cascade ha coinvolto KPMG per farsi aiutare nella selezione delle soluzioni tecnologiche. E Peppers & Rogers Group, gli specialisti mondiali del CRM, per il supporto strategico e organizzativo.

Il sistema CRM ha fatto crescere i profitti di Boise Cascade – dopo due anni di calo e nonostante la crisi economica – aumentando il business dei migliori clienti.

L’azienda oggi ha i dati di profittabilita’ e li usa: ha  rinunciato a un grosso cliente che – conti alla mano – faceva perdere soldi su ogni vendita. E aumentato i prezzi a un altro grosso cliente dimostrandogli che guadagnava troppo poco.

E cosi’, dopo i 20 milioni gia’ investiti, Boise Cascade ha pianificato altri 10 milioni di dollari nel progetto CRM. “Credo assolutamente che sia la chiave per il successo della nostra azienda”, dice Milliken.

In un precedente articolo abbiamo visto come Fleet Bank ha analizzato gli indicatori della sua base clienti. Oggi vediamo come ha definito le sue strategie CRM.

La banca ha strutturato le sue strategie su tre misure del valore cliente:

- Lifetime Profitability
E’ il Lifetime Value (LTV) di cui tante volte abbiamo parlato, che viene calcolato per ogni cliente e inserito nel database ogni mese. I manager della banca possono quindi selezionare clienti o gruppi di clienti in base al LTV

- Potential Profitability
Con il sistema di analisi statistica CHAID, si e’ misurata, per ogni cliente, le probabilita’ di acquisto di altri prodotti. Il sistema  consente anche di stimare il profitto netto ricavato dalla vendita dei diversi prodotti al cliente.
(Nota: una societa’ che usa CHAID per analisi di questo tipo e’ l’istituto Teseo, partner di CRM Group)

- Potential Customer Value
Ottenuto sommando Lifetime Profitability con Potential Profitability, questo valore  indica – per ogni prodotto – i clienti che piu’ probabilmente risponderanno bene a una promozione. Inoltre, il sistema suggerisce anche i prodotti alternativi da suggerire durante una telefonata o un contatto diretto.

Fleet Bank puo’ ora usare il suo sistema di CRM per:
- programmi di retention
- sviluppo prodotti e servizi
- pricing prodotti
- definizione canali di vendita

Infine, la banca ha messo in atto un sistema di “branch empowerment” affinche’ il personale delle filiali – che conosce direttamente i clienti – sia in grado di influenzare le attivita’ CRM e le promozioni studiate centralmente.

Leggi l’articolo originale di Arthur Hughes

Anche se non lavorate nel settore bancario, seguite con attenzione quest’articolo di A. Hughes, perche’ – attraverso le strategie CRM di una banca – spiega concetti importanti per il CRM in generale.

E’ indubbio che il settore bancario sia, per certi versi, un banco di prova per le strategie CRM (almeno nei paesi dove il CRM e’ evoluto).

Negli ultimi anni, le banche hanno seguito un modello di questo tipo:
- costruire un database clienti
- calcolare la customer profitability
- segmentare i clienti per profittabilita’
- gestire i clienti in base alla profittabilita’
- calcolare il Lifetime Value attuale e potenziale

Fleet Bank inizio’ questo processo nei primi anni ’90. Alla fine del 1998, aveva un datawarehouse che consentiva di conoscere in tempo reale dati chiave:
- 50% dei clienti non erano profittevoli
- 20% rappresentavano grosse perdite
- 50% dei nuovi clienti non sarebbero mai stati profittevoli
- l’ammontare dei conti correnti e i dati demografici non erano correlati con la profittabilita’

Tuttavia, anche se 50% dei clienti erano in perdita, la banca non poteva semplicemente abbandonarli. Infatti:
- era quasi impossibile fare cross-selling sui clienti piu’ profittevoli, perche’ si sarebbero cannibalizzati altri prodotti
- alcuni clienti in perdita lo erano solo temporaneamente
- alcuni clienti a basso profitto avevano grosso potenziale, perche’ magari erano ottimi clienti di altre banche
- alcuni clienti a basso profitto potevano diventare clienti profittevoli, con le giuste offerte

Nella seconda parte di questo articolo, vedremo come i marketer di Fleet Bank hanno usato queste informazioni per definire strategie di CRM vincenti.

“Una societa’ di customer service a cui capita di far volare aereoplani”. Cosi’ si autodefinisce Southwest Airlines, la compagnia aerea americana che ha inventato i voli economici. E che da 29 anni e’ profittevole in un settore abbonato al profondo rosso.

Ma il suo successo costante non e’ dovuto solo al prezzo: Southwest Airlines e’ da sempre impegnata a offrire un customer service ai massimi livelli. E infatti e’ da molti anni al top tra le compagnie aeree per customer satisfaction.
Dopo l’11 settembre, un cliente ha mandato a Southwest una busta con dei dollari e un biglietto: “Teneteli. Ne avrete bisogno, vogliamo che continuiate a esserci”.

Proprio questa strategia focalizzata sul customer service, ha – un po’ paradossalmente – portato Southwest a negare un principio cardine del CRM: distinguere i clienti e trattarli differentemente.
La compagnia aerea non utilizza tecniche e tecnologie CRM: ha finora ignorato i sistemi di contatto/vendita multi-channel (compagnie di viaggio, telefono, internet), come pure l’email e i sistemi telefonici automatici, perche’ “troppo impersonali”.

Ma Southwest sa che le tecnologie CRM posso essere anche molto utili: la compagnia sta oggi investigando tecnologie di analisi dei dati per capire come servire meglio i suoi clienti.

Piu’ che differenziare per valore, Southwest vuole capire come differenziare i clienti per bisogni. “Chi viaggia per piacere e chi viaggia per affari hanno bisogni diversi. Riuscire a capirli significa servirli meglio e quindi fidelizzarli. Abbiamo bisogno di aiutare, con la tecnologia, cio’ che stiamo gia’ facendo.”

Southwest non e’ solo una case history di CRM. E’ anche una case history di posizionamento della Trout & Partners, consulting boutique internazionale specializzata nelle strategie di marca.

La vostra azienda ha un programma di “Customer Touch?’
Barton Goldenberg – guru del CRM, editore di “The Guide to CRM Automation”  – in un suo articolo su DestinationCRM, definisce cosi’ un sistema di “programmi” (track) che inviano comunicazioni, pianificano contatti (email, telefono, persona) e possono anche auto-modificarsi: il cliente ha acquistato nella promozione Alfa? Il sistema lo leva da quel programma e lo mette nel programma di upselling Beta.

Ecco un esempio (molto semplice) di programma per la gestione dei contatti derivanti da una fiera:

Step 1: Manda un’email entro 48 ore, ringraziando per la visita allo stand
Step 2: Inserisci nell’agenda del call center (o del venditore) una chiamata entro 5 giorni dalla visita, per qualificare il prospect
Step 3: Per prospect interessati, manda materiale informativo
Step 4: Follow-up pianificando visita del venditore dopo 15 giorni dalla fiera
Step 5: Se un prospect ordina e diventa cliente, manda un messaggio di ringraziamento entro 3 giorni dall’acquisto
Step 6: Inserisci il nuovo cliente nell’agente software che “tratta” i nuovi clienti

Fantascienza? Niente affatto: tutti i software di CRM con funzioni di “marketing automation” permettono oggi di fare queste cose. Compresi i di pacchetti di fascia media.

Il concetto strategico che vorrei passare e’ questo: fare CRM significa automatizzare il piu’ possibile le attivita’ legate alla vendita (pre e post).
Non significa che voi scrivete una lettera ai clienti con il computer. Significa che il computer scrive lui la lettera e voi pensate a fare il business.

Nel 1999, dopo aver effettuato le prime acquisizioni di concessionarie ed aver creato la struttura commerciale del Gruppo Car World Italia, si decide di inserire una funzione Marketing, la cui attività si fonda sul Database Clienti e sulle attività di Direct Marketing.

Il primo problema è il recupero dei dati dei clienti e delle auto acquistate dai diversi sistemi gestionali (presenti e passati), con le relative diverse impostazioni di formati.

Oltre all’importazione dei clienti, vengono inseriti nel database anche dati di prospects, selezionati in base a
criteri di veicolo posseduto o appartenenza a target specifici.

La scelta del software per il Direct Marketing

Viene scelto un software italiano (Contact Pro della Sysman), sulla base di una forte estendibilità delle
dimensioni del database (fino a 1 milione di anagrafiche) e della versatilità degli utilizzi.

Viene creata una struttura personalizzata di tabelle relazionali su base SQL; il database risiede su un server
al quale sono collegate 10 postazioni locali.

Il software consente la gestione di attività di telemarketing e data entry, attraverso la selezione di
target; viene creato un piccolo call center che sviluppa attività telefonica outbound.

L’organizzazione attuale del CRM in Car World Italia

• 3 impiegati dipendenti – organizzano e gestiscono tutta l’attività.
• 2 collaboratori-coordinatori per i 2 turni di attività di call center
• 12 collaboratori-operatori – 4 per le attività dalle 9 alle 17; 8 dalle 17 alle 21

In media vengono fatti 350 contatti al giorno – 1.750 alla settimana (80% a buon fine)

• I contatti di telemarketing sono il 55% (di cui il 5% per vendita di servizi
• I contatti di customer satisfaction sono il 45% (di cui il 66% per il post-vendita)

Esempi di misurazione dell’attività di Direct Marketing

Iniziativa “Ypsilon su Ypsilon”

• Mailing con 3.000 destinatari
• Redemption senza recall: 1,4%
• Redemption con recall: 3,3%

Rinnovi polizze assicurative

• Rinnovi senza telemarketing: 8%
• Rinnovi con telemarketing: 34%

Le criticità nella gestione del software di Direct Marketing

Nel corso degli anni il database è cresciuto, fino a superare le 500.000 anagrafiche: un numero enorme e difficile da manutenere, nonostante le funzioni di filtro e di deduplica presenti nel software e la continua attività di pulizia, dai costi elevati.

La grande mole di attività di marketing e di customer care/satisfaction da svolgere ha portato ad un utilizzo
sub-ottimale delle potenzialità del software

Il vero nodo dell’utilizzo dei software di Direct Marketing è comunque l’integrazione con le attività di vendita.

L’integrazione delle attività di marketing con la vendita

I contatti generati dalle attività di marketing vengono assegnati alla rete di vendita attraverso la piattaforma
Lotus. Ogni venditore può qualificare ed organizzare i contatti personali aggiornando schede anagrafiche sulla piattaforma Lotus

I dati dei target destinatari di mailing sono messi a disposizione dei venditori. Ogni venditore ha a disposizione i dati dei propri clienti e delle vendite effettuate.

L’esperienza di utilizzo di strumenti di marketing nella vendita

I contatti passati dall’Ufficio Marketing devono essere oggetto di una costante richiesta di feedback. Infatti,
l’attività di contatto dei venditori deve essere organizzata e controllata dai responsabili di sede/capi-
vendita.

Rimane il fatto che la maggior parte della forza vendita non ha sviluppato capacità di contatto telefonico, soprattutto “a freddo”. La prospettiva di vendita è solo di breve termine: viene data scarsa importanza alla qualificazione dei dati del cliente – la fidelizzazione avviene “per caso”

Gli errori da non ripetere…

• Un database con troppe tabelle e troppi campi promette molto ma mantiene poco
• Il reparto EDP dà più importanza alle necessità gestionali e non sempre dà un supporto adeguato
• Un call center interno può avere alta specializzazione, ma ha sempre un elevato turn over
• Non dare dati in pasto ai venditori se non si è in grado di controllarne l’attivitàNon sviluppare attività che i venditori non sappiano portare avanti

… e le soluzioni da implementare

• Meno attività – Più selezione sui target
• Sviluppo della vendita di servizi
• Collaborazione con call center esterno

Soprattutto sarà fondamentale le formazione dei venditori finalizzata a:

1. Recupero di clienti passati
2. Ricontatto clienti con preventivo – attraverso l’apprendimento del contatto telefonico e della gestione degli appuntamenti
3. Introduzione di un nuovo software per la gestione dei contatti da parte dei venditori
4. Controllo ed incentivazione sulle attività svolte

Se lavorate nella (grande, media o piccola) distribuzione e volete fare CRM, questo e’ un libro indispensabile.
Loyalty Marketing: The Second Act (pubblicato successivamente in italiano come Loyalty marketing. L’eccellenza nei programmi di fidelizzazione del cliente )riprende i concetti gia’ espressi da B.Woolf – massimo esperto mondiale di CRM nel retail – in “Customer Specific Marketing”, il libro del 1996 che ha spiegato per la prima volta come applicare i concetti di CRM al retail (pubblicato dopo quasi 10 anni anche in Italia)

Questo nuovo libro e’ di piu’ facile lettura del precedente, perche’ strutturato per case history da cui l’autore estrae regole e insegnamenti. Inoltre e’ piu’ aggiornato e piu’ internazionale e quindi ancora piu’ utile ai retailer italiani.

Tra i concetti che imparerete:
- quali sono i 6 fattori chiave del successo di un programma CRM nel retail (derivanti dallo studio di esperienze reali in tutto il mondo)
- le loyalty card non fidelizzano: sono solo uno strumento per acquisire le informazioni, da cui costruire programmi di CRM vincenti
- differenza tra punti e sconti come incentivo del vostro programma di CRM

Lo stile di Woolf e’ chiaro e concreto e anche quando entra nei dettagli piu’ tecnici risulta facile da seguire per chi abbia una conoscenza scolastica dell’inglese.

E per chi non sa l’inglese?

La bella notizia e’ che il libro è stato tradotto (dopo diversi anni dalla sua uscita in inglese) e pubblicato da Agra con il titolo Loyalty marketing. L’eccellenza nei programmi di fidelizzazione del cliente e potete comprarlo da IBS.

Puoi acquistarlo da IBS

Puoi acquistarlo in inglese da Amazon

L’operazione e’ riuscita, ma il cliente e’ morto. Questa, potrebbe essere la sintesi del problema principale che – secondo A. Hughes (mailto:Dbmarkets@aol.com) – affligge il CRM.

Il problema – secondo Hughes – e’ che con i “tradizionali” metodi del CRM (grossi datawarehouse e relativi investimenti miliardari per la gestione e l’analisi dei dati) il costo della soluzione supera i profitti aggiuntivi portati dalla soluzione stessa.

Una semplice simulazione che mette a confronto un sistema CRM con un piu’ limitato “marketing database” (archivio che contiene solo i migliori clienti e meno informazioni rispetto al datawarehouse) mostra che – ipotizzando risultati analoghi – il sistema CRM diminuisce i profitti, sia rispetto al marketing database, che rispetto allo stesso business senza alcuna attivita’ di CRM!

Il problema, secondo Hughes, e’ che l’industria del CRM tende ad essere inutilmente complicata (e costosa). A nostro parere, cio’ deriva anche dal fatto che il CRM e’ diventato un argomento caldo “mettendosi nella scia” di internet e del business con il suffisso “e”, da cui ha ereditato obiettivi di business spesso inesistenti o risibili, investimenti ingiustificabili secondo tutte le regole della corretta gestione, termini gergali e prosa astrusa.

Non confondete il mezzo con il fine. Domandatevi come potrebbe il CRM aumentare i vostri profitti e datevi risposte chiare e misurabili. Solo se troverete risposte soddifacenti, potrete pensare alle soluzioni tecnologiche, e ci sara’ solo l’imbarazzo della scelta.
E se non le trovate? Ebbene, il CRM non fa per voi.

L’articolo originale in inglese di Arthur Hughes