“Una societa’ di customer service a cui capita di far volare aereoplani”. Cosi’ si autodefinisce Southwest Airlines, la compagnia aerea americana che ha inventato i voli economici. E che da 29 anni e’ profittevole in un settore abbonato al profondo rosso.

Ma il suo successo costante non e’ dovuto solo al prezzo: Southwest Airlines e’ da sempre impegnata a offrire un customer service ai massimi livelli. E infatti e’ da molti anni al top tra le compagnie aeree per customer satisfaction.
Dopo l’11 settembre, un cliente ha mandato a Southwest una busta con dei dollari e un biglietto: “Teneteli. Ne avrete bisogno, vogliamo che continuiate a esserci”.

Proprio questa strategia focalizzata sul customer service, ha – un po’ paradossalmente – portato Southwest a negare un principio cardine del CRM: distinguere i clienti e trattarli differentemente.
La compagnia aerea non utilizza tecniche e tecnologie CRM: ha finora ignorato i sistemi di contatto/vendita multi-channel (compagnie di viaggio, telefono, internet), come pure l’email e i sistemi telefonici automatici, perche’ “troppo impersonali”.

Ma Southwest sa che le tecnologie CRM posso essere anche molto utili: la compagnia sta oggi investigando tecnologie di analisi dei dati per capire come servire meglio i suoi clienti.

Piu’ che differenziare per valore, Southwest vuole capire come differenziare i clienti per bisogni. “Chi viaggia per piacere e chi viaggia per affari hanno bisogni diversi. Riuscire a capirli significa servirli meglio e quindi fidelizzarli. Abbiamo bisogno di aiutare, con la tecnologia, cio’ che stiamo gia’ facendo.”

Southwest non e’ solo una case history di CRM. E’ anche una case history di posizionamento della Trout & Partners, consulting boutique internazionale specializzata nelle strategie di marca.

La vostra azienda ha un programma di “Customer Touch?’
Barton Goldenberg – guru del CRM, editore di “The Guide to CRM Automation”  – in un suo articolo su DestinationCRM, definisce cosi’ un sistema di “programmi” (track) che inviano comunicazioni, pianificano contatti (email, telefono, persona) e possono anche auto-modificarsi: il cliente ha acquistato nella promozione Alfa? Il sistema lo leva da quel programma e lo mette nel programma di upselling Beta.

Ecco un esempio (molto semplice) di programma per la gestione dei contatti derivanti da una fiera:

Step 1: Manda un’email entro 48 ore, ringraziando per la visita allo stand
Step 2: Inserisci nell’agenda del call center (o del venditore) una chiamata entro 5 giorni dalla visita, per qualificare il prospect
Step 3: Per prospect interessati, manda materiale informativo
Step 4: Follow-up pianificando visita del venditore dopo 15 giorni dalla fiera
Step 5: Se un prospect ordina e diventa cliente, manda un messaggio di ringraziamento entro 3 giorni dall’acquisto
Step 6: Inserisci il nuovo cliente nell’agente software che “tratta” i nuovi clienti

Fantascienza? Niente affatto: tutti i software di CRM con funzioni di “marketing automation” permettono oggi di fare queste cose. Compresi i di pacchetti di fascia media.

Il concetto strategico che vorrei passare e’ questo: fare CRM significa automatizzare il piu’ possibile le attivita’ legate alla vendita (pre e post).
Non significa che voi scrivete una lettera ai clienti con il computer. Significa che il computer scrive lui la lettera e voi pensate a fare il business.

Nel 1999, dopo aver effettuato le prime acquisizioni di concessionarie ed aver creato la struttura commerciale del Gruppo Car World Italia, si decide di inserire una funzione Marketing, la cui attività si fonda sul Database Clienti e sulle attività di Direct Marketing.

Il primo problema è il recupero dei dati dei clienti e delle auto acquistate dai diversi sistemi gestionali (presenti e passati), con le relative diverse impostazioni di formati.

Oltre all’importazione dei clienti, vengono inseriti nel database anche dati di prospects, selezionati in base a
criteri di veicolo posseduto o appartenenza a target specifici.

La scelta del software per il Direct Marketing

Viene scelto un software italiano (Contact Pro della Sysman), sulla base di una forte estendibilità delle
dimensioni del database (fino a 1 milione di anagrafiche) e della versatilità degli utilizzi.

Viene creata una struttura personalizzata di tabelle relazionali su base SQL; il database risiede su un server
al quale sono collegate 10 postazioni locali.

Il software consente la gestione di attività di telemarketing e data entry, attraverso la selezione di
target; viene creato un piccolo call center che sviluppa attività telefonica outbound.

L’organizzazione attuale del CRM in Car World Italia

• 3 impiegati dipendenti – organizzano e gestiscono tutta l’attività.
• 2 collaboratori-coordinatori per i 2 turni di attività di call center
• 12 collaboratori-operatori – 4 per le attività dalle 9 alle 17; 8 dalle 17 alle 21

In media vengono fatti 350 contatti al giorno – 1.750 alla settimana (80% a buon fine)

• I contatti di telemarketing sono il 55% (di cui il 5% per vendita di servizi
• I contatti di customer satisfaction sono il 45% (di cui il 66% per il post-vendita)

Esempi di misurazione dell’attività di Direct Marketing

Iniziativa “Ypsilon su Ypsilon”

• Mailing con 3.000 destinatari
• Redemption senza recall: 1,4%
• Redemption con recall: 3,3%

Rinnovi polizze assicurative

• Rinnovi senza telemarketing: 8%
• Rinnovi con telemarketing: 34%

Le criticità nella gestione del software di Direct Marketing

Nel corso degli anni il database è cresciuto, fino a superare le 500.000 anagrafiche: un numero enorme e difficile da manutenere, nonostante le funzioni di filtro e di deduplica presenti nel software e la continua attività di pulizia, dai costi elevati.

La grande mole di attività di marketing e di customer care/satisfaction da svolgere ha portato ad un utilizzo
sub-ottimale delle potenzialità del software

Il vero nodo dell’utilizzo dei software di Direct Marketing è comunque l’integrazione con le attività di vendita.

L’integrazione delle attività di marketing con la vendita

I contatti generati dalle attività di marketing vengono assegnati alla rete di vendita attraverso la piattaforma
Lotus. Ogni venditore può qualificare ed organizzare i contatti personali aggiornando schede anagrafiche sulla piattaforma Lotus

I dati dei target destinatari di mailing sono messi a disposizione dei venditori. Ogni venditore ha a disposizione i dati dei propri clienti e delle vendite effettuate.

L’esperienza di utilizzo di strumenti di marketing nella vendita

I contatti passati dall’Ufficio Marketing devono essere oggetto di una costante richiesta di feedback. Infatti,
l’attività di contatto dei venditori deve essere organizzata e controllata dai responsabili di sede/capi-
vendita.

Rimane il fatto che la maggior parte della forza vendita non ha sviluppato capacità di contatto telefonico, soprattutto “a freddo”. La prospettiva di vendita è solo di breve termine: viene data scarsa importanza alla qualificazione dei dati del cliente – la fidelizzazione avviene “per caso”

Gli errori da non ripetere…

• Un database con troppe tabelle e troppi campi promette molto ma mantiene poco
• Il reparto EDP dà più importanza alle necessità gestionali e non sempre dà un supporto adeguato
• Un call center interno può avere alta specializzazione, ma ha sempre un elevato turn over
• Non dare dati in pasto ai venditori se non si è in grado di controllarne l’attivitàNon sviluppare attività che i venditori non sappiano portare avanti

… e le soluzioni da implementare

• Meno attività – Più selezione sui target
• Sviluppo della vendita di servizi
• Collaborazione con call center esterno

Soprattutto sarà fondamentale le formazione dei venditori finalizzata a:

1. Recupero di clienti passati
2. Ricontatto clienti con preventivo – attraverso l’apprendimento del contatto telefonico e della gestione degli appuntamenti
3. Introduzione di un nuovo software per la gestione dei contatti da parte dei venditori
4. Controllo ed incentivazione sulle attività svolte

Se lavorate nella (grande, media o piccola) distribuzione e volete fare CRM, questo e’ un libro indispensabile.
Loyalty Marketing: The Second Act (pubblicato successivamente in italiano come Loyalty marketing. L’eccellenza nei programmi di fidelizzazione del cliente )riprende i concetti gia’ espressi da B.Woolf – massimo esperto mondiale di CRM nel retail – in “Customer Specific Marketing”, il libro del 1996 che ha spiegato per la prima volta come applicare i concetti di CRM al retail (pubblicato dopo quasi 10 anni anche in Italia)

Questo nuovo libro e’ di piu’ facile lettura del precedente, perche’ strutturato per case history da cui l’autore estrae regole e insegnamenti. Inoltre e’ piu’ aggiornato e piu’ internazionale e quindi ancora piu’ utile ai retailer italiani.

Tra i concetti che imparerete:
- quali sono i 6 fattori chiave del successo di un programma CRM nel retail (derivanti dallo studio di esperienze reali in tutto il mondo)
- le loyalty card non fidelizzano: sono solo uno strumento per acquisire le informazioni, da cui costruire programmi di CRM vincenti
- differenza tra punti e sconti come incentivo del vostro programma di CRM

Lo stile di Woolf e’ chiaro e concreto e anche quando entra nei dettagli piu’ tecnici risulta facile da seguire per chi abbia una conoscenza scolastica dell’inglese.

E per chi non sa l’inglese?

La bella notizia e’ che il libro è stato tradotto (dopo diversi anni dalla sua uscita in inglese) e pubblicato da Agra con il titolo Loyalty marketing. L’eccellenza nei programmi di fidelizzazione del cliente e potete comprarlo da IBS.

Puoi acquistarlo da IBS

Puoi acquistarlo in inglese da Amazon

L’operazione e’ riuscita, ma il cliente e’ morto. Questa, potrebbe essere la sintesi del problema principale che – secondo A. Hughes (mailto:Dbmarkets@aol.com) – affligge il CRM.

Il problema – secondo Hughes – e’ che con i “tradizionali” metodi del CRM (grossi datawarehouse e relativi investimenti miliardari per la gestione e l’analisi dei dati) il costo della soluzione supera i profitti aggiuntivi portati dalla soluzione stessa.

Una semplice simulazione che mette a confronto un sistema CRM con un piu’ limitato “marketing database” (archivio che contiene solo i migliori clienti e meno informazioni rispetto al datawarehouse) mostra che – ipotizzando risultati analoghi – il sistema CRM diminuisce i profitti, sia rispetto al marketing database, che rispetto allo stesso business senza alcuna attivita’ di CRM!

Il problema, secondo Hughes, e’ che l’industria del CRM tende ad essere inutilmente complicata (e costosa). A nostro parere, cio’ deriva anche dal fatto che il CRM e’ diventato un argomento caldo “mettendosi nella scia” di internet e del business con il suffisso “e”, da cui ha ereditato obiettivi di business spesso inesistenti o risibili, investimenti ingiustificabili secondo tutte le regole della corretta gestione, termini gergali e prosa astrusa.

Non confondete il mezzo con il fine. Domandatevi come potrebbe il CRM aumentare i vostri profitti e datevi risposte chiare e misurabili. Solo se troverete risposte soddifacenti, potrete pensare alle soluzioni tecnologiche, e ci sara’ solo l’imbarazzo della scelta.
E se non le trovate? Ebbene, il CRM non fa per voi.

L’articolo originale in inglese di Arthur Hughes

Un’utility inglese, dovendo affrontare un mercato aperto alla concorrenza attivo’ un programma di CRM lungo 5 anni.
Un iniziale focus sulla gestione delle informazioni, segmentazione della clientela e gestione di campagne di marketing porto’ dei risultati positivi, ma la societa’ decise che doveva ottenere di piu’ se voleva sopravvivere.

Venne installato un nuovo sistema di contact management, che pero’ non porto’ in significativi miglioramenti sulle vendite.
La societa’ creo’ allora un “laboratorio di Ricerca & Sviluppo del cliente” per capire  cosa succedeva nei punti di contatto con i clienti e come si potevano migliorare i processi di vendita.
Questi studi dimostrarono che, nonostante il nuovo software, il personale che gestiva i contatti non riceveva  informazioni utili a una conversazione telefonica interessante per il cliente.
Inoltre il controllo delle performance era basato unicamente sul tempo per contatto: telefonate piu’ brevi, performance migliori.

Vennero risolti questi problemi e le soluzioni testate su un segmento della base clienti.
Subito emersero nuove opportunita’ di business: le telefonate di assistenza potevano essere trasformate in opportunita’ di vendita.
Inoltre, si capi’ che non tutti i “vecchi” operatori si adattavano alle nuove esigenze: questo porto’ a nuovi criteri di assunzione e training.

Risultati: a fronte di un peggioramento dei tempi per risposta, le vendite piu’ che raddoppiarono e il ROI risultante fu di molto superiore agli obiettivi aziendali.

In due recenti articoli, decisamente controversi, A. Hughes, ha analizzato i motivi per i quali, molto spesso, il CRM non funziona.

Attenzione! Hughes non va contro il marketing relazionale, ma contro il CRM dei grandi datawarehouse, contrapposto al “database marketing” fatto con piu’ piccoli marketing database.

A mio avviso la distinzione, pur corretta, non e’ molto utile.
Oggi le attivita’ di marketing relazionale vengono denominate genericamente “CRM”. Per cui, io continuero’ a usare “CRM” senza distinzioni.

Nel primo dei due articoli, Hughes spiega perche’, a suo avviso, le premesse su cui si basa il CRM sono sbagliate.

1) Registrando abbastanza dati, l’azienda potra’ fare l’offerta giusta, alla persona giusta, al momento giusto
Hughes dice che non si avranno mai abbastanza dati per sapere cosa vuole il cliente, perche’ le scelte d’acquisto mutano per motivi che non vengono registrati in un database.
E’ un’obiezione giusta, anche se su Amazon.com, il marketing 1to1 funziona. Ma e’ pensabile generalizzare questo esempio?

2) Le aziende devono passare da product-centric a customer-centric.
Hughes dice che le aziende non modificheranno mai totalmente la loro organizzazione, perche’ e’ utile che ci siano product e marketing manager.
Anche questa e’ un’obiezione giusta, perche’ il lavoro sul posizionamento di marca e sull’acquisizione di nuovi clienti va fatto. Ma e’ anche vero che senza un customer manager che viene pagato per fidelizzare i clienti, il CRM rimane figlio di nessuno.

Nel prossimo articolo vedremo come Hughes spiega perche’ il CRM ha spesso un ROI negativo.

L’articolo originale in inglese di Arthur Hughes

Se non aveste problemi di budget, dove investireste i vostri soldi: nel CRM oppure sui mass media?
La rivista di marketing Reveries (raccomandata a tutti i marketer) ha fatto questa e altre domande sul CRM a un panel di marketer (195 soggetti).

Per rispondere alla domanda iniziale, il 28% dei marketer nel panel investirebbe i suoi soldi in CRM, contro solo il 22% in mass media.
Il 32% ha scelto “Marketing Strategy” come fattore chiave per il successo del CRM. E ben il 51% ha detto che e’ il reparto marketing che guida il processo CRM.
Questo potrebbe significare che il marketing aziendale – almeno come obiettivo – considera il CRM “cosa sua”? Sarebbe ora, visto che oggi il CRM e’ proprieta’ varia, dall’IT, al customer service, alle vendite.
Inoltre, queste risposte potrebbero indicare che i rispondenti sono giovani marketer all’avanguardia, ma questa ipotesi viene smentita dai dati della ricerca: il 42% dichiara di lavorare nel marketing da piu’ di 15 anni.
Riguardo a “CRM”, “Customer Relationship Management” e’ la definizione usata quasi da tutti i partecipanti, ma sul significato, ci sono due scuole di pensiero: una ha il focus sugli aspetti di marketing, l’altra sui sistemi software.

Domande e risposte interessanti. Ma ancora piu’ interessante sarebbe sapere come rispondereste voi a una simile survey.

E cosi’, abbiamo pensato di creare una ricerca (online) alla quale chiederemo la vostra partecipazione.

Parliamo ancora di “cellulari & CRM” con una nuova soluzione al problema del churn: per CellularOne avevamo un piano di CRM “old style”, qui (Bell Mobility) abbiamo tecnologia CRM sofisticata, l’analisi dei dati in tempo reale (real-time analysis).

Il problema del churn si risolve con modelli predittivi che individuano quali comportamenti del cliente preludono al churn.
Purtroppo per Bell Mobility gli indicatori di churn arrivavano al Customer Service Representative (CSR) dopo due mesi che si erano presentati!
Cio’ impediva anche di fare cross-selling e up-selling efficacemente: invece che un canale di fidelizzazione, il centro di customer care era cosi’ solo un costo.

La soluzione: real-time analysis. Oggi, il CSR vede lo stato attuale del cliente – e l’eventuale presenza di indicatori di churn – mentre gli parla al telefono.
Aiutato dai suggerimenti del sistema, il CSR puo’ decidere se fidelizzare (in caso di cliente a rischio), oppure fare cross/upselling.
E anche il management puo’ vedere in tempo reale (e non piu’ dopo due/tre mesi) il gradimento di offerte e piani tariffari su tutta la base clienti.

Risultati: il churn di Bell Mobility e’ del 1,4% contro una media nazionale del 2,3%. E le revenue generate dal call center sono aumentate del 18% nel primo mese di introduzione dell’analisi dei dati in tempo reale!

La real-time analysis non serve quindi solo chi fa eCommerce: e’ fondamentale in tutti i business dove i clienti acquistano frequentemente e possono cambiare facilmente fornitore. E quindi telefonia, banche e… magari il vostro business?

Quando un mio cliente mi ha chiesto soluzioni per creare un webCallCenter, ho inizialmente verificato cosa offrisse il mercato.

Come servizi USA ho valutato:
- LiveHelper
- Liveperson
- InstantService

Dal punto di vista funzionale i pacchetti sono simili e completi. Le differenze si trovano nelle performance e soprattutto nei costi e tipi di contratti (i servizi comunque non sono pensati per le PMI). Potendomelo permettere, sceglierei LivePerson.

Come servizi italiani ho invece valutato:
- LiveCare
- LiveContact

Questi due servizi hanno feature e offerte molto diverse. LiveCare è stato pero’ l’unico che ho potuto testare, trovando LiveContact ancora “acerbo” per le mie esigenze (e troppo spesso il sito era offline).
Un punto a favore di LiveCare: la presentazione avviene nella sede del cliente ed è realizzata da tecnici molto preparati. Peccato per i costi, che inizialmente possono spaventare.

Poiche’ nessuno delle soluzioni analizzate era adatta alle esigenze del mio cliente, ho realizzato il servizio Caronte: feature minime necessarie e prezzo adeguato agli investimenti della PMI.
L’esperienza operativa ha comunque mostrato che i costi e i problemi tecnologici sono secondari rispetto a quelli del personale.

Trovare persone affidabili, competenti, in grado di scrivere velocemente in buon italiano e di gestire piu’ “chat” in contemporanea, e’ l’aspetto piu’ critico per un webCallCenter.