La prima ragione per cui un cliente smette di acquistare e’ un cambiamento nella sua vita. Puo’ avere problemi familiari, di salute, di lavoro. E’ comunque accaduto un fatto che ha modificato i suoi comportamenti di acquisto, probabilmente in modo involontario.
E infatti, questo cliente e’ facile da riattivare. Basta contattarlo e dire qualcosa tipo: “Mario, sono preoccupato. E’ molto tempo che non ti vedo: c’e’ qualcosa che non va?”.
Secondo i dati di Abraham, il 40% dei clienti “inattivi” contattati in questo modo, riprende ad acquistare ai livelli precedenti.

La seconda ragione per cui un cliente smette di acquistare e’ una cattiva esperienza di acquisto. Puo’ essersi sentito trattare male o essere rimasto deluso da un acquisto. E’ comunque accaduto un fatto collegato all’acquisto, che ha interrotto la sua fiducia nel venditore.
Anche questo cliente e’ facile da riattivare, con una comunicazione diretta, del tipo: “Mario, sono preoccupato. E’ molto tempo che non ti vedo: c’e’ qualcosa che non va? O abbiamo fatto qualcosa che non ti ha soddisfatto? Se e’ cosi’, come possiamo rimediare?”.
Abraham cita il caso di un dentista (!) che in questo modo ha recuperato il 50% dei suoi clienti che non frequentavano piu’ il suo studio.

Questo e’ CRM. Avere il polso della vostra base clienti e saper comunicare, da persona a persona. Usando la tecnologia per farlo facilmente anche con milioni di clienti.
Ma prima dovete rispondere a questa semplice domanda: sapete quali sono i clienti che hanno smesso di acquistare i vostri prodotti?

Misurare il LTV significa capire se e come un programma CRM raggiunge i suoi obiettivi e quindi giustifica l’investimento (e quale investimento). Il LTV si focalizza sui migliori clienti che sono quelli che portano la maggior parte dei profitti.

Tuttavia non sempre e’ utile o possibile concentrarsi sui migliori clienti.
Ci sono casi in cui i clienti piu’ profittevoli sono anche infedeli, ovvero oggi ci sono, ma domani sono andati via. Entra in scena un altro indicatore: il Customer Value Management (CVM).

Come osserva Tim Ambler della London Business School, il LTV non riesce a dare indicazioni utili per decidere come investire nel prossimo trimestre: e’ un indicatore di lungo periodo, che misura il valore futuro dei clienti.
Ma se bisogna ottenere risultati di breve, allora e’ meglio valutare il valore attuale dei clienti, o meglio di segmenti differenziati di clienti.

Si vedra’ allora che segmenti differenti richiedono combinazioni differenti di attivita’ di CRM, con diversita’ di investimenti e timing.

Il CVM e’ senz’altro un utile indicatore per capire dove investire e su chi. Ma, a mio parere, distorce un po’ il concetto base del CRM, cioe’ la “coltivazione” dei migliori clienti nel tempo. D’altra parte, l’uso del CVM ha mostrato risultati positivi sul campo, con ROI di oltre il 100%: quindi e’ qualcosa da tenere in considerazione, senza perdere di vista l’obiettivo primario, la fidelizzazione a lungo termine dei clienti migliori.

In sintesi, LTV o CVM, il messaggio e’ lo stesso: fare CRM significa misurare i risultati in termini di profitti derivanti dalle attivita’ di customer relationship. Se non misurate i risultati del CRM state solo giocando con i computer o seguendo una moda.

Un approfondito articolo su Colloquy, rivista storica sulle strategie di fidelizzazione, tratta del CRM in ambito B2B e della sua doppia natura (trovate anche una dettagliata case history).

Perche’ doppia natura? Perche’ se da un lato e’ vero che i clienti business sono guidati dalla razionalita’ e dall’attenzione all’aspetto economico, dall’altro sono persone con degli ego spesso importanti e quindi guidate da aspetti emozionali, soprattutto di autogratificazione.

Ma la doppia natura del CRM nel B2B si evidenzia anche sull’utilizzo delle informazioni.
Infatti, se da un lato il B2B sembra il mercato ideale per il CRM, perche’ dei clienti si sa tutto (chi sono, quanto comprano e cosa), spesso questa situazione e’ solo teorica e le informazioni, anche se ci sono, non sono facilmente utilizzabili.

Questo secondo problema e’ stato affrontato e risolto piuttosto efficacemente con i sistemi di Sales Force Automation, che rendono le informazioni disponibili e permettono al CRM nel B2B di esprimere tutte le sue potenzialita’.
Potenzialita’ che probabilmente sono ancora piu’ grandi presso le PMI, dove ci sono minori ostacoli organizzativi a programmi di CRM. Un conto e’ dover fidelizzare il responsabile acquisti senza creare imbarazzi, un altro e’ coinvolgere un titolare di PMI libero nelle sue scelte.

In conclusione, per risolvere il problema della doppia natura dei clienti, i migliori programmi CRM in ambito B2B devono comprendere sia vantaggi razionali (lato economico) che emozionali (gratificazione personale).
Come dire: non si fa mai CRM con le aziende, ma sempre con le persone.

Nota: la qualificazione dei prospect e’ l’elemento piu’ importante per una vendita con profitto (tutti siamo capaci di vendere in perdita, no?). Di solito la qualificazione si fa con direct marketing + telemarketing + eventuale incontro: un processo lungo e costoso. Il vostro sito internet puo’ farlo rapidamente e a costo (quasi) zero.

Jim propone esempi di pagine html con brevi questionari di qualificazione.
Il prospect risponde al primo questionario e, a seconda delle risposte, arriva su un’altra pagina che informa su “Visto che lei dice cosi’, noi possiamo fare cosa’” e propone un ulteriore questionario. E cosi’ via fino ad aver ottenuto tutte le informazioni di qualificazione.
La pagina finale contiene la proposta di una conferenza telefonica tra il prospect e un venditore (e richiede data preferita, nome, email e telefono del prospect).

In questo modo l’azienda ha ottenuto rapidamente e in modo gratuito tutte le informazioni necessarie per qualificare il prospect. Non solo: ha coinvolto il prospect in un next step verso la vendita.

La tecnologia per organizzare un sistema simile e’ veramente banale: se chi vi gestisce il sito internet non e’ in grado di fare queste cose, cambiate fornitore.

Ma come si fa a definire il valore di un nome? Cioe’ quanto profitto porta un nome a chi lo raccoglie? E quanto deve pagarlo chi lo acquista?

A queste domande prova a rispondere il nostro A. Hughes (mailto:Dbmarkets@aol.com).
L’esempio considera nomi di persone tra i 15 e i 35 anni con esperienza di acquisto online.
Si ipotizza che il profitto medio derivante da un’offerta commerciale su questi nomi sia di 8.000 dollari per 100.000 nomi, ovvero 0.8 dollari per nome. Tuttavia, questa cifra considera solo la prima vendita, mentre la maggior parte dei business guadagna solo sulle vendite successive alla prima: e’ il concetto del Lifetime Value (LTV) che tante volte abbiamo trattato su CRM Italia.
Considerando il LTV, Hughes arriva a valutare il valore di ogni nome in 0.24 dollari: questo e’ il valore che un ipotetico gestore della lista dovrebbe promuovere.

Considerando che un acquirente oculato non offrirebbe mai piu’ del 50% del valore di un nome, si arriva a un valore di mercato di 0.12 dollari: questo e’ il prezzo massimo che un ipotetico acquirente dovrebbe pagare per i nomi considerati in questo esempio.

Con questo valore di mercato, qual’e’ il valore per il venditore? Valutando 25% di costi per vendere i nomi e 3 vendite all’anno, si arriva a un valore di 0.27 dollari: questo e’ il profitto ipotetico che ogni nome raccolto porterebbe al gestore della lista.

Se avete una lista di nomi da vendere, oppure ne state cercano una da comprare, ora sapete quali domande farvi.

Leggi in inglese l’articolo originale di Arthur Hughes

Mah… su una newsletter dedicata al CRM un articolo contro il CRM?
Non siamo ovviamente contro il CRM, ma il nostro obiettivo e’ fare chiarezza in un settore dove la confusione regna sovrana. Se vogliamo che il CRM in Italia si evolva e si espanda, le aziende devono capire chiaramente cosa e’, a cosa serve e quindi come farlo. Altrimenti in questo settore le aziende italiane i soldi non li investiranno mai.

Quindi, quest’ ultimo articolo di Hughes e’ un  molto importante e invito caldamente a leggerlo quanti conoscano l’inglese.

In sintesi, Hughes dice questo: non sono i dati e non e’ il software di CRM che fidelizza il cliente, ma e’ la comunicazione guidata da una buona strategia di marketing (e quindi da un buon marketer).

Se infatti le componenti del CRM sono collegate in quest’ordine:

Marketer -> Database -> Software -> Comunicazione -> Cliente

e’ facile vedere che l’unico componente che “tocca” il cliente e’ la comunicazione.

Gli altri elementi servono a far funzionare la macchina del CRM: sono sotto il cofano, ma ci vuole un guidatore per arrivare a destinazione.
Per quanto grosso sia il vostro data warehouse, per quanto sofisticato sia il vostro software di CRM, non saranno i soldi investiti in queste cose a far agire il cliente: sara’ un’efficace comunicazione, guidata da buona strategia di marketing.

Per fare CRM con successo, quindi, allocate bene le vostre risorse: non spendete tutto in software, ma dedicate le giuste risorse alla comunicazione. Che va fatta secondo le regole del direct marketing (potete servirvi di specialisti esterni).

Il primo elemento interessante e’ l’uso di un sito web per diminuire i costi di vendita – vendita diretta o tramite distributori – e personalizzare il servizio al cliente, costruendo quindi la fedelta’.
I costi del sito web (e di altri strumenti come l’Integrated Account Management, e un programma di comunicazioni) sono ovviamente computati nel LTV.

L’altro elemento interessante e’ la segmentazione dei clienti per tipo di industria: nell’esempio si vede che a fatturati elevati, possono corrispondere bassi LTV. Viene anche proposta la segmentazione piu’ classica per clienti Platino, Oro fino ai clienti Piombo, quelli che fanno perdere soldi.

Infine, per quanti di voi sono interessati agli aspetti piu’ tecnici del CRM, c’e’ il calcolo del Tasso di Sconto (usato per calcolare il LTV) che, nel BtoB, e’ piu’ complesso del solito.
Infatti bisogna tener conto dei termini di pagamento (piu’ stretti sui nuovi clienti, piu’ dilazionati sui clienti acquisiti), del conseguente Fattore di Rischio (che tende a diminuire sui clienti acquisiti) ed eventualmente del ciclo di riacquisto pluriennale. Rimando all’articolo per la spiegazione dettagliata.

Ma, ovviamente, l’aspetto piu’ interessante sono i risultati: in questo esempio l’azienda investe 7 milioni di dollari in tre anni per ottenerne 56 di profitti derivanti dalle attivita’ di CRM!

Leggi in inglese l’articolo originale di A. Hughes

Inizialmente l’azienda pensava a un programma a punti, ma la societa’ PreVision Marketing, a cui Safeway si rivolse per progettare il programma, suggeri’ innanzitutto di farsi i conti, per capire cosa poteva e doveva fare.

Per far tornare i conti, si cercarono i comportamenti, ovvero i clienti, che era conveniente influenzare.
L’analisi rivelo’ che l’obiettivo del CRM non dovevano essere i clienti top (che spendono gia’ il massimo possibile), ma quelli del secondo e terzo quintile, che NON acquistavano da Safeway in misura piu’ o meno rilevante.

Con questi dati Safeway lancio’ un programma CRM con premi, elementi di relazione e riconoscimenti personali.

Sul fronte dei premi, si punto’ agli sconti differenziati. I clienti, usando lo loro loyalty card alle casse, ricevevano buoni sconto su particolari prodotti.
Un mailing mensile, a 1,2 milioni di possessori loyalty card, differenziato per clienti Primari e Secondari, includeva una lettera personalizzata e buoni sconto differenziati (per un totale di 451.800 versioni differenti).

Come strumento di relazione fu lanciata la newsletter Food Sense, con suggerimenti, ricette e – tramite tecniche di inserimento selettivo – articoli e buoni sconto su prodotti specifici, inviati a utilizzatori di prodotti concorrenti (es: promozione delle private label).

I risultati del programma:
- incremento significativo delle vendite per negozio
- aumento dei margini
- miglioramento dell’immagine Safeway

I clienti americani – nonostante siano molto attenti ai prezzi, probabilmente piu’ dei clienti italiani – oggi accettano di pagare prezzi leggermente piu’ alti da Safeway e ricevere in cambio attenzioni e un trattamento migliore.

La banca ha strutturato le sue strategie su tre misure del valore cliente:

- Lifetime Profitability
E’ il Lifetime Value (LTV) di cui tante volte abbiamo parlato, che viene calcolato per ogni cliente e inserito nel database ogni mese. I manager della banca possono quindi selezionare clienti o gruppi di clienti in base al LTV

- Potential Profitability
Con il sistema di analisi statistica CHAID, si e’ misurata, per ogni cliente, le probabilita’ di acquisto di altri prodotti. Il sistema  consente anche di stimare il profitto netto ricavato dalla vendita dei diversi prodotti al cliente.
(Nota: una societa’ che usa CHAID per analisi di questo tipo e’ l’istituto Teseo, partner di CRM Group)

- Potential Customer Value
Ottenuto sommando Lifetime Profitability con Potential Profitability, questo valore  indica – per ogni prodotto – i clienti che piu’ probabilmente risponderanno bene a una promozione. Inoltre, il sistema suggerisce anche i prodotti alternativi da suggerire durante una telefonata o un contatto diretto.

Fleet Bank puo’ ora usare il suo sistema di CRM per:
- programmi di retention
- sviluppo prodotti e servizi
- pricing prodotti
- definizione canali di vendita

Infine, la banca ha messo in atto un sistema di “branch empowerment” affinche’ il personale delle filiali – che conosce direttamente i clienti – sia in grado di influenzare le attivita’ CRM e le promozioni studiate centralmente.

Leggi l’articolo originale di Arthur Hughes

E’ indubbio che il settore bancario sia, per certi versi, un banco di prova per le strategie CRM (almeno nei paesi dove il CRM e’ evoluto).

Negli ultimi anni, le banche hanno seguito un modello di questo tipo:
- costruire un database clienti
- calcolare la customer profitability
- segmentare i clienti per profittabilita’
- gestire i clienti in base alla profittabilita’
- calcolare il Lifetime Value attuale e potenziale

Fleet Bank inizio’ questo processo nei primi anni ’90. Alla fine del 1998, aveva un datawarehouse che consentiva di conoscere in tempo reale dati chiave:
- 50% dei clienti non erano profittevoli
- 20% rappresentavano grosse perdite
- 50% dei nuovi clienti non sarebbero mai stati profittevoli
- l’ammontare dei conti correnti e i dati demografici non erano correlati con la profittabilita’

Tuttavia, anche se 50% dei clienti erano in perdita, la banca non poteva semplicemente abbandonarli. Infatti:
- era quasi impossibile fare cross-selling sui clienti piu’ profittevoli, perche’ si sarebbero cannibalizzati altri prodotti
- alcuni clienti in perdita lo erano solo temporaneamente
- alcuni clienti a basso profitto avevano grosso potenziale, perche’ magari erano ottimi clienti di altre banche
- alcuni clienti a basso profitto potevano diventare clienti profittevoli, con le giuste offerte

Nella seconda parte di questo articolo, vedremo come i marketer di Fleet Bank hanno usato queste informazioni per definire strategie di CRM vincenti.