Station Casinos – CRM “fatto in casa”
L’azienda, che gestisce 10 casino’ nel Nevada stava cercando un sistema di CRM: quando vide un preventivo da 6-8 milioni di dollari, l’azienda decise di farsi il CRM in casa. Funzionante su un AS/400 (!) con DB2 e reportistica di ShowCase e Hyperion, il sistema CRM permette a Station Casino di analizzare la base clienti e fare offerte mirate ai clienti migliori. Per la sua soluzione CRM “fatta in casa” Station Casinos ha investito circa 40.000 dollari, ammortizzati in breve tempo.

McGraw-Hill – CRM “scontato”
Quando il gigante dell’editoria americana decise di rimpiazzare il suo vecchio sistema di gestione clienti/ordini con un moderno pacchetto CRM, cerco’ un produttore di CRM poco conosciuto, che accettasse di scontare pesantemente il pacchetto per avere un cliente cosi’ importante in portfolio.
Lo trovo’ in Sales Vision (oggi J.D. Edwards CRM) che consenti’ – a parita’ di prestazioni – di risparmiare circa il 50% rispetto a pacchetti di aziende piu’ conosciute.

Material Handling Services – CRM “minimale”
Dopo aver visto alcuni pacchetti top, l’azienda si rese conto che erano cosi’ ricchi di funzionalita’ da rendere difficile il processo di selezione. Decise quindi di concentrarsi sulle funzionalita’ necessarie e cercare un pacchetto piu’ semplice e meno costoso.
L’azienda scelse GoldMine di Frontrange, la cui semplicita’ consenti’ di risparmiare enormemente anche sulla consulenza (installazione + training). L’ investimento totale fu di circa 100.000 dollari invece dei milioni preventivati con soluzioni top.

Conclusione: se per voi il CRM costa troppo, trovate un CRM che costa meno.

Jaguar con il recente lancio della X-TYPE ha a disposizione una base di clienti reali e potenziali molto piu’ larga rispetto al passato perche’ il nuovo modello si vende attorno ai 30K dollari contro i 40-70K degli altri prodotti Jaguar.
La strategia CRM di Jaguar e’ piuttosto classica, direi “da manuale”:
- un database che registra gli atti d’acquisto, gli eventi a cui il cliente partecipa e le comunicazioni scambiate
- Jaguar mette in atto una serie di eventi sportivi (golf) e informa sulle novita’ della gamma.
- recentemente, proprio in considerazione del profilo (giovane) dei clienti X-TYPE, e’ stato lanciato il sito MyJaguar.com, dove i clienti possono registrare e ricevere informazioni relative ai loro veicoli
- all’avvicinarsi del quarto anno dall’acquisto, il concessionario Jaguar inizia a contattare il cliente per favorire il riacquisto.

2) Come un concessionario ha rivoluzionato le vendite a favore del CRM

I venditori d’auto sono famosi per non essere poco “customer centric”. Cio’ e’ dovuto prevalentemente al fatto che la commissione sulle vendite e’ una parte determinante (quando non l’unica) della loro remunerazione. Di conseguenza l’obiettivo e’ la vendita piu’ che la soddisfazione del cliente.
Riconoscendo questo fatto, la concessionaria Chrysler/Jeep “Town Motors” ha deciso di cambiare le regole del gioco:
- la concessionaria offre il “miglior prezzo sul mercato, ma non trattabile”
- i venditori ricevono uno stipendio, senza alcuna commissione
Cosi’ i venditori hanno iniziato a focalizzare l’attenzione sulla soddisfazione del cliente. E da questo e’ derivato che:
- il rating di customer satisfaction (che influenza gli sconti che un concessionario riceve dalla casa madre) e’ sempre rimasto ai massimi livelli
- le vendite sono cresciute costantemente del 10% annuo
- i migliori venditori tendono a rimanere molto a lungo (tra 8 e 20 anni).

- Motivazione giusta
Boise Cascade ha deciso di investire in CRM per differenziarsi in un mercato dominato dal prezzo. “Se diamo loro un miglior servizio, ci preferiranno”.

- CEO giusto
Fondamentale in un progetto CRM e’ il supporto ai massimi livelli. Christopher Milliken e’ stato il CEO che ha voluto, finanziato e portato al successo il programma CRM.

- Approccio giusto
Lo diciamo sempre, ma Boise Cascade l’ha fatto: prima gli aspetti strategici e organizzativi e poi la tecnologia. E ha fatto lavorare insieme i responsabili delle due aree.

- Partner giusti
Boise Cascade ha coinvolto KPMG per farsi aiutare nella selezione delle soluzioni tecnologiche. E Peppers & Rogers Group, gli specialisti mondiali del CRM, per il supporto strategico e organizzativo.

Il sistema CRM ha fatto crescere i profitti di Boise Cascade – dopo due anni di calo e nonostante la crisi economica – aumentando il business dei migliori clienti.

L’azienda oggi ha i dati di profittabilita’ e li usa: ha  rinunciato a un grosso cliente che – conti alla mano – faceva perdere soldi su ogni vendita. E aumentato i prezzi a un altro grosso cliente dimostrandogli che guadagnava troppo poco.

E cosi’, dopo i 20 milioni gia’ investiti, Boise Cascade ha pianificato altri 10 milioni di dollari nel progetto CRM. “Credo assolutamente che sia la chiave per il successo della nostra azienda”, dice Milliken.

Ma il suo successo costante non e’ dovuto solo al prezzo: Southwest Airlines e’ da sempre impegnata a offrire un customer service ai massimi livelli. E infatti e’ da molti anni al top tra le compagnie aeree per customer satisfaction.
Dopo l’11 settembre, un cliente ha mandato a Southwest una busta con dei dollari e un biglietto: “Teneteli. Ne avrete bisogno, vogliamo che continuiate a esserci”.

Proprio questa strategia focalizzata sul customer service, ha – un po’ paradossalmente – portato Southwest a negare un principio cardine del CRM: distinguere i clienti e trattarli differentemente.
La compagnia aerea non utilizza tecniche e tecnologie CRM: ha finora ignorato i sistemi di contatto/vendita multi-channel (compagnie di viaggio, telefono, internet), come pure l’email e i sistemi telefonici automatici, perche’ “troppo impersonali”.

Ma Southwest sa che le tecnologie CRM posso essere anche molto utili: la compagnia sta oggi investigando tecnologie di analisi dei dati per capire come servire meglio i suoi clienti.

Piu’ che differenziare per valore, Southwest vuole capire come differenziare i clienti per bisogni. “Chi viaggia per piacere e chi viaggia per affari hanno bisogni diversi. Riuscire a capirli significa servirli meglio e quindi fidelizzarli. Abbiamo bisogno di aiutare, con la tecnologia, cio’ che stiamo gia’ facendo.”

Southwest non e’ solo una case history di CRM. E’ anche una case history di posizionamento della Trout & Partners, consulting boutique internazionale specializzata nelle strategie di marca.

Il primo problema è il recupero dei dati dei clienti e delle auto acquistate dai diversi sistemi gestionali (presenti e passati), con le relative diverse impostazioni di formati.

Oltre all’importazione dei clienti, vengono inseriti nel database anche dati di prospects, selezionati in base a
criteri di veicolo posseduto o appartenenza a target specifici.

La scelta del software per il Direct Marketing

Viene scelto un software italiano (Contact Pro della Sysman), sulla base di una forte estendibilità delle
dimensioni del database (fino a 1 milione di anagrafiche) e della versatilità degli utilizzi.

Viene creata una struttura personalizzata di tabelle relazionali su base SQL; il database risiede su un server
al quale sono collegate 10 postazioni locali.

Il software consente la gestione di attività di telemarketing e data entry, attraverso la selezione di
target; viene creato un piccolo call center che sviluppa attività telefonica outbound.

L’organizzazione attuale del CRM in Car World Italia

• 3 impiegati dipendenti – organizzano e gestiscono tutta l’attività.
• 2 collaboratori-coordinatori per i 2 turni di attività di call center
• 12 collaboratori-operatori – 4 per le attività dalle 9 alle 17; 8 dalle 17 alle 21

In media vengono fatti 350 contatti al giorno – 1.750 alla settimana (80% a buon fine)

• I contatti di telemarketing sono il 55% (di cui il 5% per vendita di servizi
• I contatti di customer satisfaction sono il 45% (di cui il 66% per il post-vendita)

Esempi di misurazione dell’attività di Direct Marketing

Iniziativa “Ypsilon su Ypsilon”

• Mailing con 3.000 destinatari
• Redemption senza recall: 1,4%
• Redemption con recall: 3,3%

Rinnovi polizze assicurative

• Rinnovi senza telemarketing: 8%
• Rinnovi con telemarketing: 34%

Le criticità nella gestione del software di Direct Marketing

Nel corso degli anni il database è cresciuto, fino a superare le 500.000 anagrafiche: un numero enorme e difficile da manutenere, nonostante le funzioni di filtro e di deduplica presenti nel software e la continua attività di pulizia, dai costi elevati.

La grande mole di attività di marketing e di customer care/satisfaction da svolgere ha portato ad un utilizzo
sub-ottimale delle potenzialità del software

Il vero nodo dell’utilizzo dei software di Direct Marketing è comunque l’integrazione con le attività di vendita.

L’integrazione delle attività di marketing con la vendita

I contatti generati dalle attività di marketing vengono assegnati alla rete di vendita attraverso la piattaforma
Lotus. Ogni venditore può qualificare ed organizzare i contatti personali aggiornando schede anagrafiche sulla piattaforma Lotus

I dati dei target destinatari di mailing sono messi a disposizione dei venditori. Ogni venditore ha a disposizione i dati dei propri clienti e delle vendite effettuate.

L’esperienza di utilizzo di strumenti di marketing nella vendita

I contatti passati dall’Ufficio Marketing devono essere oggetto di una costante richiesta di feedback. Infatti,
l’attività di contatto dei venditori deve essere organizzata e controllata dai responsabili di sede/capi-
vendita.

Rimane il fatto che la maggior parte della forza vendita non ha sviluppato capacità di contatto telefonico, soprattutto “a freddo”. La prospettiva di vendita è solo di breve termine: viene data scarsa importanza alla qualificazione dei dati del cliente – la fidelizzazione avviene “per caso”

Gli errori da non ripetere…

• Un database con troppe tabelle e troppi campi promette molto ma mantiene poco
• Il reparto EDP dà più importanza alle necessità gestionali e non sempre dà un supporto adeguato
• Un call center interno può avere alta specializzazione, ma ha sempre un elevato turn over
• Non dare dati in pasto ai venditori se non si è in grado di controllarne l’attivitàNon sviluppare attività che i venditori non sappiano portare avanti

… e le soluzioni da implementare

• Meno attività – Più selezione sui target
• Sviluppo della vendita di servizi
• Collaborazione con call center esterno

Soprattutto sarà fondamentale le formazione dei venditori finalizzata a:

1. Recupero di clienti passati
2. Ricontatto clienti con preventivo – attraverso l’apprendimento del contatto telefonico e della gestione degli appuntamenti
3. Introduzione di un nuovo software per la gestione dei contatti da parte dei venditori
4. Controllo ed incentivazione sulle attività svolte

Venne installato un nuovo sistema di contact management, che pero’ non porto’ in significativi miglioramenti sulle vendite.
La societa’ creo’ allora un “laboratorio di Ricerca & Sviluppo del cliente” per capire  cosa succedeva nei punti di contatto con i clienti e come si potevano migliorare i processi di vendita.
Questi studi dimostrarono che, nonostante il nuovo software, il personale che gestiva i contatti non riceveva  informazioni utili a una conversazione telefonica interessante per il cliente.
Inoltre il controllo delle performance era basato unicamente sul tempo per contatto: telefonate piu’ brevi, performance migliori.

Vennero risolti questi problemi e le soluzioni testate su un segmento della base clienti.
Subito emersero nuove opportunita’ di business: le telefonate di assistenza potevano essere trasformate in opportunita’ di vendita.
Inoltre, si capi’ che non tutti i “vecchi” operatori si adattavano alle nuove esigenze: questo porto’ a nuovi criteri di assunzione e training.

Risultati: a fronte di un peggioramento dei tempi per risposta, le vendite piu’ che raddoppiarono e il ROI risultante fu di molto superiore agli obiettivi aziendali.

Il problema del churn si risolve con modelli predittivi che individuano quali comportamenti del cliente preludono al churn.
Purtroppo per Bell Mobility gli indicatori di churn arrivavano al Customer Service Representative (CSR) dopo due mesi che si erano presentati!
Cio’ impediva anche di fare cross-selling e up-selling efficacemente: invece che un canale di fidelizzazione, il centro di customer care era cosi’ solo un costo.

La soluzione: real-time analysis. Oggi, il CSR vede lo stato attuale del cliente – e l’eventuale presenza di indicatori di churn – mentre gli parla al telefono.
Aiutato dai suggerimenti del sistema, il CSR puo’ decidere se fidelizzare (in caso di cliente a rischio), oppure fare cross/upselling.
E anche il management puo’ vedere in tempo reale (e non piu’ dopo due/tre mesi) il gradimento di offerte e piani tariffari su tutta la base clienti.

Risultati: il churn di Bell Mobility e’ del 1,4% contro una media nazionale del 2,3%. E le revenue generate dal call center sono aumentate del 18% nel primo mese di introduzione dell’analisi dei dati in tempo reale!

La real-time analysis non serve quindi solo chi fa eCommerce: e’ fondamentale in tutti i business dove i clienti acquistano frequentemente e possono cambiare facilmente fornitore. E quindi telefonia, banche e… magari il vostro business?

La struttura della newsletter settimanale di Matrix e’ cosi’ composta: editoriale personale del presidente Mrs Pineda (personaggio noto nel suo mercato di riferimento), una case history dell’azienda, “trucchi e consigli”, l’offerta di un seminario (mensile) e per finire una nota spiritosa (“sito buffo del mese”).

Questo taglio informativo, ma anche “caldo” della newsletter, viene completato dai “messaggi formali”: sono email che danno ai clienti informazioni utili e time-sensitive (es: un nuovo virus), con un tono formale.

Matrix non ha fatto un tracking dei risultati, ma Mrs Pineda e’ sicura che la newsletter nel 2001 ha fruttato almeno 500.000 dollari di new business e ha gia’ permesso di raggiungere parte del target 2002.
Perche’ questa sicurezza? Perche’ la newsletter di Matrix, grazie alla qualita’ dei contenuti, raggiunge la mailbox dei decisori aziendali. Mrs Pineda riceve molti feedback positivi ogni settimana.

Non servono quindi investimenti miliardari per un’efficace piano di CRM. La strategia email di Matrix ha funzionato e ha permesso all’azienda di resistere alla crisi.
Consigliamo di leggere la dettagliata case history proposta da B2BMarketingBiz.

E la vostra newsletter email?
Per un consiglio, gratis e senza impegno, contattate Marco Deveglia <mailto:marco@crmgroup.it>

La case history Tesco – raccontata nell’ultimo libro di B.Woolf, guru del CRM nel retail – dimostra in maniera chiara e forte che il CRM nel retail funziona.
Perche’ con una loyalty card, un retailer puo’ differenziare i suoi clienti e dedicare le sue risorse di marketing (sconti, servizi) ai migliori clienti. Il numero di clienti diminuisce, ma aumentano sia il fatturato che i profitti.

Tesco ha poi utilizzato il datamining non solo per ottimizzare le attivita’ di customer marketing, ma anche per lanciare nuovi servizi (banca, finanza, home delivery).
Oggi tutte le attivita’ di marketing effettuate da Tesco, sono basate sulla conoscenza che l’azienda ha dei suoi clienti e sono personalizzate. Ian Mac Laurin, chairman di Tesco: “Non crediamo piu’ nel mass marketing”

Tim Mason, marketing director di Tesco: “Il nostro obiettivo e’ creare valore per i clienti, al fine di conquistare la loro fedelta’ a vita. Puoi farlo solo cliente per cliente, risultando attraente e rilevante per loro. E’ difficile e non si puo’ fare senza una loyalty card”.

Consigliamo di leggere la case history Tesco nel nuovo libro di Woolf . Potete acquistarlo su Amazon, oppure scaricarlo in formato PDF dal sito del Retail Strategy Center.

L’agenzia di CRM Kobie Marketing, ha realizzato per CellularOne un programma “classico”:
- selezione random di un panel di clienti su cui testare il programma e di un analogo panel “di controllo” (niente CRM, per confrontare i cambiamenti di comportamento)
- ricco membership package di benvenuto
- comunicazioni periodiche di offerte e premi in linea con gli interessi che il cliente aveva comunicato, oppure prodotti/servizi “impossible to find”
- newsletter
- sito del programma in cui i clienti potevano vedere i punti accumulati, ricevere informazioni e partecipare a promozioni online
- partner che permettevano di ottenere punti (e facevano autopromozione)

I risultati sono arrivati:
- vendite: +35%
- profitti: + 13%
- ROI: + 252% (medio, ma arriva al 665% sui migliori clienti)
- churn rate: – 3,1 punti

Per chi ha esperienza di Direct Marketing (DM), questo programma CRM e’ pero’ quasi normale amministrazione.
Infatti: non potete fare CRM con successo se pensate che il DM siano “quelle cose che fa Selezione”. Se il CRM e’ la pallanuoto, il DM e’ il nuoto.

Measurable Success in a Wireless Communications Loyalty Program (PDF)