Radio frequency identification (RFID) e’ una di quelle tecnologie che sembrano magiche. In sintesi, sono dei chip che trasmettono un segnale radio e che possono essere inseriti o incollati sui prodotti. In questo modo, il prodotto “dice dove si trova e cosa fa” in qualsiasi momento.
Non e’ una tecnologia nuova, ma ancora poco considerata: Frost & Sullivan prevede che entro il 2004 il mercato globale dell RFID raggiundera’ i miliardi di dollari.

Un recente articolo di Peppers & Rogers analizza i vantaggi che l’RFID puo’ dare alla supply chain e in generale alla produzione. Gestire inventari e magazzini e’ un processo laborioso. Ma se i prodotti dicono “Ehi, io ci sono” oppure “Ciao, mi hanno comprato”, oppure “Salve, sono arrivato in riparazione” cominciate a capire che la vita cambia.

Il potenziale dell’RFID per il CRM e’ enorme. Pensate a un prodotto con un chip RFID che comunica come lo usate, dove lo usate. Questo potrebbe generare automaticamente offerte per prodotti o servizi correlati.
Pensate al punto vendita in cui i prodotti parlano con la vostra loyalty card (che a sua volta parla con il database), scoprono cosa vi piace e si propongono alla vostra attenzione.
Oppure, addio casse: il ricevitore RFID all’uscita riceve i prezzi dei prodotti nel vostro carrello e li addebita sulla vostra carta di pagamento.

Naturalmente, il rovescio della medaglia con la tecnologia RFID e’ la privacy. Se un prodotto dice dove sono e cosa faccio, puo’ essere imbarazzante.
Ma, come sempre, la tecnologia puo’ fare cose eccezionali, se usata bene, disastri in caso contrario.

L’RFID puo’ essere per il CRM – sul fronte dell’acquisizione di informazioni – cio’ che Internet e’ stata per il fronte comunicazione: la tecnologia abilitante per automatizzare e abbassare i costi delle operazioni, rendendo possibili in futuro attivita’ CRM che oggi sono impensabili.

Tre case history di strategie CRM “al risparmio”, da considerare per la vostra azienda.

Station Casinos – CRM “fatto in casa”
L’azienda, che gestisce 10 casino’ nel Nevada stava cercando un sistema di CRM: quando vide un preventivo da 6-8 milioni di dollari, l’azienda decise di farsi il CRM in casa. Funzionante su un AS/400 (!) con DB2 e reportistica di ShowCase e Hyperion, il sistema CRM permette a Station Casino di analizzare la base clienti e fare offerte mirate ai clienti migliori. Per la sua soluzione CRM “fatta in casa” Station Casinos ha investito circa 40.000 dollari, ammortizzati in breve tempo.

McGraw-Hill – CRM “scontato”
Quando il gigante dell’editoria americana decise di rimpiazzare il suo vecchio sistema di gestione clienti/ordini con un moderno pacchetto CRM, cerco’ un produttore di CRM poco conosciuto, che accettasse di scontare pesantemente il pacchetto per avere un cliente cosi’ importante in portfolio.
Lo trovo’ in Sales Vision (oggi J.D. Edwards CRM) che consenti’ – a parita’ di prestazioni – di risparmiare circa il 50% rispetto a pacchetti di aziende piu’ conosciute.

Material Handling Services – CRM “minimale”
Dopo aver visto alcuni pacchetti top, l’azienda si rese conto che erano cosi’ ricchi di funzionalita’ da rendere difficile il processo di selezione. Decise quindi di concentrarsi sulle funzionalita’ necessarie e cercare un pacchetto piu’ semplice e meno costoso.
L’azienda scelse GoldMine di Frontrange, la cui semplicita’ consenti’ di risparmiare enormemente anche sulla consulenza (installazione + training). L’ investimento totale fu di circa 100.000 dollari invece dei milioni preventivati con soluzioni top.

Conclusione: se per voi il CRM costa troppo, trovate un CRM che costa meno.

Caro Babbo Natale, quest’anno sotto l’albero ti chiedo di portarmi un progetto CRM che funziona. In cambio, ti prometto che…

1) non credero’ a tutte le promesse di chi mi vende il software
(la tecnologia attuale e’ piu’ che adeguata, ma se la strategia e’ sbagliata o inesistente sono soldi buttati)

2) definiro’ la strategia CRM *prima* di acquistare il software
(sembra banale, ma la grande maggioranza degli insuccessi deriva dall’assenza di strategia CRM)

3) preparero’ la mia azienda al cambiamento
(il CRM richiede che (ri)pensiate a come funziona la vostra azienda e siate pronti a, spesso dolorosi, cambiamenti)

4) coinvolgero’ il top management nel progetto CRM
(se non c’e’ un top manager con l’autorita’ per gli investimenti e i cambiamenti necessari, il progetto CRM e’ destinato a morte certa)

5) mi prepararo’ a misurare i risultati
(il CRM consente di misurare il ROI e questo e’ l’unico modo per sostenere un impegno difficile come un progetto CRM)

6) progettero’ il programma per “quick win”
(pensate il vostro progetto CRM come una serie di piccoli successi dimostrabili e raggiungibili)

7) non dimentichero’ che “C” sta per “Cliente”
(molto spesso le attivita’ CRM sono orientate all’interno dell’azienda, invece che a beneficio dei clienti)

Credo che queste cose le abbiate lette su CRM Italia fin dai primi numeri. Ma e’ sintomatico che continuino a essere ripetute anche negli USA.

E quindi, permettetemi di farvi i miei complimenti: come lettori di CRM Italia siete un’elite culturale di persone che ne sanno di CRM ben piu’ della media, (anche a livello mondiale).

Buon Natale e Buone Feste.

1) Cosa c’e’ di piu’ classico di una Jaguar? Il suo programma CRM

Jaguar con il recente lancio della X-TYPE ha a disposizione una base di clienti reali e potenziali molto piu’ larga rispetto al passato perche’ il nuovo modello si vende attorno ai 30K dollari contro i 40-70K degli altri prodotti Jaguar.
La strategia CRM di Jaguar e’ piuttosto classica, direi “da manuale”:
- un database che registra gli atti d’acquisto, gli eventi a cui il cliente partecipa e le comunicazioni scambiate
- Jaguar mette in atto una serie di eventi sportivi (golf) e informa sulle novita’ della gamma.
- recentemente, proprio in considerazione del profilo (giovane) dei clienti X-TYPE, e’ stato lanciato il sito MyJaguar.com, dove i clienti possono registrare e ricevere informazioni relative ai loro veicoli
- all’avvicinarsi del quarto anno dall’acquisto, il concessionario Jaguar inizia a contattare il cliente per favorire il riacquisto.

2) Come un concessionario ha rivoluzionato le vendite a favore del CRM

I venditori d’auto sono famosi per non essere poco “customer centric”. Cio’ e’ dovuto prevalentemente al fatto che la commissione sulle vendite e’ una parte determinante (quando non l’unica) della loro remunerazione. Di conseguenza l’obiettivo e’ la vendita piu’ che la soddisfazione del cliente.
Riconoscendo questo fatto, la concessionaria Chrysler/Jeep “Town Motors” ha deciso di cambiare le regole del gioco:
- la concessionaria offre il “miglior prezzo sul mercato, ma non trattabile”
- i venditori ricevono uno stipendio, senza alcuna commissione
Cosi’ i venditori hanno iniziato a focalizzare l’attenzione sulla soddisfazione del cliente. E da questo e’ derivato che:
- il rating di customer satisfaction (che influenza gli sconti che un concessionario riceve dalla casa madre) e’ sempre rimasto ai massimi livelli
- le vendite sono cresciute costantemente del 10% annuo
- i migliori venditori tendono a rimanere molto a lungo (tra 8 e 20 anni).

In questo nuovo articolo A. Hughes presentiamo la case history Safeway, la terza catena di supermercati degli USA (abbiamo
gia’ trattato quella di Tesco alcuni mesi fa).

Inizialmente l’azienda pensava a un programma a punti, ma la societa’ PreVision Marketing, a cui Safeway si rivolse per progettare il programma, suggeri’ innanzitutto di farsi i conti, per capire cosa poteva e doveva fare.

Per far tornare i conti, si cercarono i comportamenti, ovvero i clienti, che era conveniente influenzare.
L’analisi rivelo’ che l’obiettivo del CRM non dovevano essere i clienti top (che spendono gia’ il massimo possibile), ma quelli del secondo e terzo quintile, che NON acquistavano da Safeway in misura piu’ o meno rilevante.

Con questi dati Safeway lancio’ un programma CRM con premi, elementi di relazione e riconoscimenti personali.

Sul fronte dei premi, si punto’ agli sconti differenziati. I clienti, usando lo loro loyalty card alle casse, ricevevano buoni sconto su particolari prodotti.
Un mailing mensile, a 1,2 milioni di possessori loyalty card, differenziato per clienti Primari e Secondari, includeva una lettera personalizzata e buoni sconto differenziati (per un totale di 451.800 versioni differenti).

Come strumento di relazione fu lanciata la newsletter Food Sense, con suggerimenti, ricette e – tramite tecniche di inserimento selettivo – articoli e buoni sconto su prodotti specifici, inviati a utilizzatori di prodotti concorrenti (es: promozione delle private label).

I risultati del programma:
- incremento significativo delle vendite per negozio
- aumento dei margini
- miglioramento dell’immagine Safeway

I clienti americani – nonostante siano molto attenti ai prezzi, probabilmente piu’ dei clienti italiani – oggi accettano di pagare prezzi leggermente piu’ alti da Safeway e ricevere in cambio attenzioni e un trattamento migliore.

Questo non e’ decisamente un manuale pratico. Definirei il suo taglio “accademico-consulenziale” e cio’ non deve stupire, poiche’ gli autori sono appunto dei consulenti (Butera e Partners).

Gli autori conoscono bene gli argomenti che trattano, ma il libro sembra orientato piu’ a far apprezzare la loro competenza, che a consentire al lettore di apprendere e mettere in pratica le informazioni. Troppo spesso viene usato “lo stile da consulente”, con acronimi, inglesismi e grafici complessi.

In piu’, lo scarso utilizzo di sottotitoli e a capo rende la lettura veloce praticamente impossibile e ci si perde spesso nel “muro di parole”. Peccato perche’ gli autori, per altri versi, mostrano attenzione all’organizzazione delle informazioni, definendo ben 5 icone per rappresentare tipi differenti di note a pie’ di pagina.

Detto cio’, il libro tratta in maniera molto completa l’argomento call/contact center. E’ diviso in 4 sezioni:

1) L’evoluzione dei Call Center (3 capitoli) – sezione introduttiva con interessanti informazioni storiche e di mercato
2) Strategie di CRM e multicanalita’ (5 capitoli) – trattazione teorica dei concetti di CRM
3) Progettare e gestire il contact center (4 capitoli) – la sezione piu’ specifica sull’argomento
4) Appendice: casi ed esperienze (4 capitoli) – alcune case history di call center, tra cui il famoso “call center Omnitel”

In conclusione, non saprei a chi consigliare questo libro. Troppo teorico e nozionistico per il lettore inesperto, poche o nessuna informazione nuova per gli esperti. Finita la lettura, rimane la sensazione che progettare un call center sia una faccenda complicata, che necessita dell’aiuto di esperti.
Sara’ mica un caso?

Il libro è fuori catalogo, quindi non vi posso segnalare dove cercarlo, se non, probabilmente in qualche biblioteca.

Qualche anno fa è uscito un report che fa il punto sui call center in Italia. Il titolo e’ CRM, call center e nuovi canali: customer relationship management e fattori abilitanti per le banche italiane. Atti del Convegno ABI (2000). Se vi interessa l’argomento è ben fatto e approfondito.

Questa case history e’ proprio da manuale: Boise Cascade, nel suo progetto “One Boise” ha fatto tutte le cose giuste.

- Motivazione giusta
Boise Cascade ha deciso di investire in CRM per differenziarsi in un mercato dominato dal prezzo. “Se diamo loro un miglior servizio, ci preferiranno”.

- CEO giusto
Fondamentale in un progetto CRM e’ il supporto ai massimi livelli. Christopher Milliken e’ stato il CEO che ha voluto, finanziato e portato al successo il programma CRM.

- Approccio giusto
Lo diciamo sempre, ma Boise Cascade l’ha fatto: prima gli aspetti strategici e organizzativi e poi la tecnologia. E ha fatto lavorare insieme i responsabili delle due aree.

- Partner giusti
Boise Cascade ha coinvolto KPMG per farsi aiutare nella selezione delle soluzioni tecnologiche. E Peppers & Rogers Group, gli specialisti mondiali del CRM, per il supporto strategico e organizzativo.

Il sistema CRM ha fatto crescere i profitti di Boise Cascade – dopo due anni di calo e nonostante la crisi economica – aumentando il business dei migliori clienti.

L’azienda oggi ha i dati di profittabilita’ e li usa: ha  rinunciato a un grosso cliente che – conti alla mano – faceva perdere soldi su ogni vendita. E aumentato i prezzi a un altro grosso cliente dimostrandogli che guadagnava troppo poco.

E cosi’, dopo i 20 milioni gia’ investiti, Boise Cascade ha pianificato altri 10 milioni di dollari nel progetto CRM. “Credo assolutamente che sia la chiave per il successo della nostra azienda”, dice Milliken.

In un precedente articolo abbiamo visto come Fleet Bank ha analizzato gli indicatori della sua base clienti. Oggi vediamo come ha definito le sue strategie CRM.

La banca ha strutturato le sue strategie su tre misure del valore cliente:

- Lifetime Profitability
E’ il Lifetime Value (LTV) di cui tante volte abbiamo parlato, che viene calcolato per ogni cliente e inserito nel database ogni mese. I manager della banca possono quindi selezionare clienti o gruppi di clienti in base al LTV

- Potential Profitability
Con il sistema di analisi statistica CHAID, si e’ misurata, per ogni cliente, le probabilita’ di acquisto di altri prodotti. Il sistema  consente anche di stimare il profitto netto ricavato dalla vendita dei diversi prodotti al cliente.
(Nota: una societa’ che usa CHAID per analisi di questo tipo e’ l’istituto Teseo, partner di CRM Group)

- Potential Customer Value
Ottenuto sommando Lifetime Profitability con Potential Profitability, questo valore  indica – per ogni prodotto – i clienti che piu’ probabilmente risponderanno bene a una promozione. Inoltre, il sistema suggerisce anche i prodotti alternativi da suggerire durante una telefonata o un contatto diretto.

Fleet Bank puo’ ora usare il suo sistema di CRM per:
- programmi di retention
- sviluppo prodotti e servizi
- pricing prodotti
- definizione canali di vendita

Infine, la banca ha messo in atto un sistema di “branch empowerment” affinche’ il personale delle filiali – che conosce direttamente i clienti – sia in grado di influenzare le attivita’ CRM e le promozioni studiate centralmente.

Leggi l’articolo originale di Arthur Hughes

Anche se non lavorate nel settore bancario, seguite con attenzione quest’articolo di A. Hughes, perche’ – attraverso le strategie CRM di una banca – spiega concetti importanti per il CRM in generale.

E’ indubbio che il settore bancario sia, per certi versi, un banco di prova per le strategie CRM (almeno nei paesi dove il CRM e’ evoluto).

Negli ultimi anni, le banche hanno seguito un modello di questo tipo:
- costruire un database clienti
- calcolare la customer profitability
- segmentare i clienti per profittabilita’
- gestire i clienti in base alla profittabilita’
- calcolare il Lifetime Value attuale e potenziale

Fleet Bank inizio’ questo processo nei primi anni ’90. Alla fine del 1998, aveva un datawarehouse che consentiva di conoscere in tempo reale dati chiave:
- 50% dei clienti non erano profittevoli
- 20% rappresentavano grosse perdite
- 50% dei nuovi clienti non sarebbero mai stati profittevoli
- l’ammontare dei conti correnti e i dati demografici non erano correlati con la profittabilita’

Tuttavia, anche se 50% dei clienti erano in perdita, la banca non poteva semplicemente abbandonarli. Infatti:
- era quasi impossibile fare cross-selling sui clienti piu’ profittevoli, perche’ si sarebbero cannibalizzati altri prodotti
- alcuni clienti in perdita lo erano solo temporaneamente
- alcuni clienti a basso profitto avevano grosso potenziale, perche’ magari erano ottimi clienti di altre banche
- alcuni clienti a basso profitto potevano diventare clienti profittevoli, con le giuste offerte

Nella seconda parte di questo articolo, vedremo come i marketer di Fleet Bank hanno usato queste informazioni per definire strategie di CRM vincenti.

“Una societa’ di customer service a cui capita di far volare aereoplani”. Cosi’ si autodefinisce Southwest Airlines, la compagnia aerea americana che ha inventato i voli economici. E che da 29 anni e’ profittevole in un settore abbonato al profondo rosso.

Ma il suo successo costante non e’ dovuto solo al prezzo: Southwest Airlines e’ da sempre impegnata a offrire un customer service ai massimi livelli. E infatti e’ da molti anni al top tra le compagnie aeree per customer satisfaction.
Dopo l’11 settembre, un cliente ha mandato a Southwest una busta con dei dollari e un biglietto: “Teneteli. Ne avrete bisogno, vogliamo che continuiate a esserci”.

Proprio questa strategia focalizzata sul customer service, ha – un po’ paradossalmente – portato Southwest a negare un principio cardine del CRM: distinguere i clienti e trattarli differentemente.
La compagnia aerea non utilizza tecniche e tecnologie CRM: ha finora ignorato i sistemi di contatto/vendita multi-channel (compagnie di viaggio, telefono, internet), come pure l’email e i sistemi telefonici automatici, perche’ “troppo impersonali”.

Ma Southwest sa che le tecnologie CRM posso essere anche molto utili: la compagnia sta oggi investigando tecnologie di analisi dei dati per capire come servire meglio i suoi clienti.

Piu’ che differenziare per valore, Southwest vuole capire come differenziare i clienti per bisogni. “Chi viaggia per piacere e chi viaggia per affari hanno bisogni diversi. Riuscire a capirli significa servirli meglio e quindi fidelizzarli. Abbiamo bisogno di aiutare, con la tecnologia, cio’ che stiamo gia’ facendo.”

Southwest non e’ solo una case history di CRM. E’ anche una case history di posizionamento della Trout & Partners, consulting boutique internazionale specializzata nelle strategie di marca.