DestinationCRM e’ il sito a supporto di CRM Magazine (quello USA, perche’ esiste un periodico australiano con lo stesso nome). Per la quantita’, qualita’ e organizzazione delle informazioni, DestinationCRM e’ probabilmente uno dei migliori siti mondiali sul CRM.

http://www.destinationcrm.com

Per chi e’
Per chi apprezza, anche online, uno stile e un’organizzazione da rivista, con gli argomenti ben organizzati e sufficientemente approfonditi.

Giudizio generale: 8
DestinationCRM non ha qualcosa di speciale, ma ha tutto quello che si puo’ desiderare in un sito su CRM e tutto di alto livello. Se si eccettua la navigazione migliorabile e la notevole quantita’ di pubblicita’, puo’ essere preso come il vostro sito di riferimento su CRM.

Contenuti: 9
I contenuti sono di qualita’, con articoli sufficientemente approfonditi, ma leggibili con facilita’ anche online. Agli articoli, si aggiungono un ben organizzato “Research Center”, un’area case history, “Experts on Call”, editoriali, news, profili di aziende. A tutto cio’, aggiungete anche i contenuti della rivista CRM Magazine e vi rendete conto della completezza offerta da DestinationCRM. Infine, molto apprezzabile e’ l’organizzazione degli argomenti in 9 “Topics”

Usabilita’: 7
L’usabilita’ non e’ molto elevata: non e’ facile rendersi conto di dove si e’, dove si puo’ andare e di quanto materiale e’ presente. Inoltre la notevole quantita’ di pubblicita’ appesantisce l’utilizzo (sia in caricamento che nella lettura) delle pagine. Tuttavia sarebbero sufficienti aggiustamenti, perche’ la struttura e’ buona.

In sintesi
Un sito sul CRM forse non conosciuto come meriterebbe, ma di valore assoluto. Se amate i siti “modello magazine”, DestinationCRM diventera’ molto probabilmente il vostro sito di riferimento sul CRM.

Dopo le 4P di Kotler e l’AIDA del Direct Marketing, anche il CRM ha la sua brava sigla: IDIC.
(A dire il vero – e voi lo sapete – c’e’ un’altra sigla che noi consideriamo fondamentale: LTV)

IDIC e’ una sigla inventata dal Peppers & Rogers Group per ricordarsi cosa fare in una strategia operativa di CRM.

I = Identify – Identificate i vostri clienti. Se non potete identificarli, niente CRM. Identificarli significa poter registrare chi sono e cosa fanno su un database. Nel BtoB e’ relativamente facile, nel BtoC ci vuole una loyalty card o analogo sistema

D = Differentiate – Differenziate tra clienti profittevoli e no. Ci sono i clienti molto profittevoli (20%), quelli mediamente profittevoli (altro 20%) che vanno fatti “crescere”, e la massa dei clienti poco o nulla profittevoli che vanno… abbandonati!

I = Interact – Interagite con i vostri clienti. Con tutti i mezzi: email, web, pubblicita’ interattiva, call center, posta, eventi. E chiedete feedback: il CRM e’ una strada a due sensi

C = Customize – Personalizzate la comunicazione e i prodotti, secondo le esigenze dei vostri clienti. La fase conclusiva, il vero marketing 1to1.
Ma se gia’ mettete in atto le prime 3 fasi, siete promossi (troppe aziende dimenticano la fase “D” e qualcuna si ferma addirittura alla prima fase!)

Consigliamo la lettura del white paper di Peppers & Rogers Group che tratta dell’IDIC ed e’ una chiara introduzione alle strategie di CRM.
Per chi vuole approfondire, c’e “Marketing one to one. Manuale operativo del marketing di relazione“, vero manuale operativo del 1to1 marketing.

Secondo uno studio della Direct Marketing Association, 4 aziende su 5 usano l’email nelle loro strategie di marketing. A parita’ di budget, una campagna email puo’ raggiungere almeno il doppio di contatti, rispetto a un mailing su carta.
Peccato che – secondo IMT strategies – l’80% degli utenti cancellino email provenienti da fonti sconosciute senza neanche aprirle.

Un studio dalla CRM consultancy Harte-Hanks ha analizzato 700 campagne email B2B di permission-marketing (cioe’ inviate a persone che avevano chiesto di ricevere email), per capire gli elementi del successo nell’email marketing.
Lo studio ha evidenziato che, a fronte di un clickthru medio dell’1-2%, alcune campagne hanno avuto il 25% di clickthru. Le ricerche di mercato via email hanno il migliore clickthru medio (4,1%), seguite dalle sales promotion (1,7%), dalle campagne di marketing generale (1,3%) con gli inviti ai seminari in coda (1%).

Dalla ricerca emergono le 10 caratteristiche di una buona campagna email. Alcune sono ovvie regole di direct marketing (integrare la campagna con altri canali, inviare messaggi personalizzati al giusto target, il messaggio deve essere inviato da una personanon genericamente dall’azienda), ma altre sono specifiche dell’email marketing:

a) scrivete un subject diretto, con parole “call to action” che spiegano l’offerta e il motivo dell’email (al contrario, un subject sibillino penalizza i risultati)

b) usate un layout studiato per la lettura rapida che si fa online (anche se usate l’HTML deve essere facile e veloce da leggere)

c) inserite sempre la possibilita’ di cancellarsi dalla lista (opt-out), nel modo piu’ semplice possibile

d) non linkate all’home page del vostro sito, ma a una “landing page” creata ad hoc per la campagna

e) se usate liste esterne, adoperate la campagna per create la vostra lista!

How can we increase our email marketing response rates?

Il customer service e’ la fanteria del CRM: potete avere la miglior strategia e i migliori strumenti, ma se le vostre persone trattano male i clienti, non ne conquisterete mai il cuore e il portafoglio.

Customers for Life di Carl Sewell e’ considerato uno dei piu’ importanti libri sul customer service mai pubblicati. Forse perche’ (a noi piace per questo) e’ scritto da un imprenditore, non dall’ennesimo consulente-filosofo ed e’ pieno di consigli concreti, di esempi reali, di pragmatismo e buonsenso.

Carl Sewell ha creato un gruppo di concessionarie auto da 250 milioni di dollari, puntando tutto sul customer service. “Quando sei stato al ristorante, ti ricordi se l’hamburger era buono, non quanto l’hai pagato”. Per Sewell, ogni cliente vale 332.000 dollari: l’ammontare di business che puo’ portare alle sue concessionarie.

Il libro e’ diviso in 36 brevi capitoli che trattano tutti gli aspetti del customer marketing, con idee, esempi, aneddoti e comode checklist. Imperdibile il capitolo sulle toilettes (!), elemento fondamentale del CRM nel retail.
Tra le decine di concetti, ne citiamo tre, che riassumono bene lo spirito del libro (e quello del CRM):
1) Underpromise, overdeliver
2) Systems, not smiles
3) The 332,000 dollar customer

“Customer for Life” non e’ solo adatto a chi si occupa di retail. Come vedrete fin dalle prime pagine, i principi e le strategie di customer care espressi da Sewell sono validi in assoluto.
In piu’ e’ un pocket-book, si legge bene e in fretta, grazie a un inglese molto facile. Raccomandato.

Puoi acquistrlo su Amazon.com

Un bizzarro, ma interessante articolo su CRM Forum, prova a spiegare i fallimenti di molti programmi CRM con una gestione “maschile”.
Poiche’ gli uomini sono orientati al dominio e al controllo, mentre le donne sono orientate alla relazione, una gestione maschile del CRM puo’ portare al fallimento perche’ il focus e’ sulla “gestione” del cliente, anziche’ sulla “relazione” con il cliente.

La tesi dell’articolo e’ supportata da un’analisi del linguaggio utilizzato dai manager e da autori (uomini) di CRM: si tende a chiamare la materia “Customer Management”, e in generale a “gestire, usare, far fruttare” il cliente.
Solo il 12% degli articoli esaminati dall’autore parlano di “relazione, comunicazione, dare a” il cliente: e questi articoli sono generalmente scritti da donne.
Ovviamente, lo stesso autore nota che la divisione per sesso non e’ assoluta e ci sono autori orientati alla relazione e autrici orientate alla gestione. Ma il pattern sembra evidente.

E’ probabile che il ruolo storico della donna, orientata a creare relazioni, a occuparsi dei figli, ad ascoltare e a mettersi nei panni degli altri, la renda piu’ naturalmente adatta a comprendere la filosofia (e le attivita’) del CRM.
Questo ragionamento puo’ sembrare bizzarro, ma la letteratura scientifica porta molti esempi sulle differenze comportamentali tra uomini e donne. Perche’ non dovrebbe esserci questa differenza anche per quel che riguarda il CRM?

E quindi potrebbe essere una buona idea inserire una “visione femminile” nel vostro programma di CRM. Insomma, nel CRM il macho e’ deleterio.

Un report di MyCustomer presenta un’analisi dei problemi che le compagnie farmaceutiche inglesi si trovano ad affrontare nell’implementare una strategia CRM.

Questo report e’ molto interessante perche’ parla di una realta’ – quella inglese – piu’ paragonabile a quella italiana (mentre gli USA sono un altro pianeta, anche come regolamentazione).

In sintesi, i problemi delle compagnie farmaceutiche sono di natura culturale: le basi del CRM non appartengono al DNA di questo mercato.
In particolare due sono gli elementi critici che finora non vengo gestiti correttamente nel Pharma inglese:

a) le compagnie farmaceutiche vedono le attivita’ di CRM come strumento per rendere piu’ efficiente la catena di vendita, mentre dimenticano totalmente l’aspetto di “marketing relazionale”. Ma se un cliente non ottiene del valore aggiunto dalle vostre attivita’ di CRM, queste non funzionano

b) le compagnie farmaceutiche hanno grande difficolta’ a segmentare i clienti per valore. Indubbiamente, segmentare per valore dei medici che prescrivono farmaci richiede un po’ di creativita’, non e’ come segmentare chi compra tondini di ferro. Ma si puo’ fare e soprattutto, bisogna farlo. Altrimenti, si nega la base del CRM: concentrati sui tuoi migliori clienti.

In generale questo report e’ anche un ottimo “primer” introduttivo al CRM ne consiglio la lettura anche a chi di voi non lavora nel Pharma.

In questa case history di Arthur Hughes (mailto:dbmarkets@aol.com) vedremo come una banca ha usato strategie di CRM per rendere profittevole il suo consumer marketing.

La banca WSFS introdusse un programma CRM basato sul modello “frequent flyer” con l’obiettivo di stimolare comportamenti piu’ profittevoli nei clienti. Questi venivano premiati con punti – proporzionali alla loro attivita’ di correntisti – che consentivano vantaggi e servizi, non necessariamente bancari (catalogo premi). Solo i clienti sopra una certa soglia di punti vennero inseriti nel programma (30% dei clienti, ma 94% dei depositi).

E veniamo ai risultati (6 mesi). A fronte di una spesa di 9.30 dollari per cliente, WSFS ha ottenuto:
- aumento dei depositi: 1.400 dollari per cliente (rispetto al calo del trimestre precedente, senza CRM)
- cambiamento dei comportamenti: oltre 3000 clienti cambiarono i loro comportamenti per entrare nel programma
- minore sensibilita’ al prezzo: WSFS fu in grado di mantenere i suoi interessi sul conto piu’ bassi dei competitor, senza perdere clienti
- cross selling: 624 prestiti e altri 892 nuovi servizi
- referrals: 108 nuovi clienti alla banca

Analizzando i dati del sistema CRM, la banca fu poi in grado di attuare strategie ad hoc per risolvere problemi su specifici clienti o filiali.
Infine, interessante fu il coinvolgimento di aziende clienti della banca, per fornire i premi del programma CRM (e in cambio acquisire visibilita’ presso potenziali clienti).

Consigliamo la lettura dell’articolo originale, per conoscere tutti i dettagli.

Cosa hanno in comune un produttore di fili di alluminio, una grossa societa’ informatica e un’online marketer che vende servizi agli studenti?
Sono tre case history di successo nel CRM.

Tipper Tie – Tipo di progetto: Sales Force Automation. Benefit: i venditori hanno ora più tempo da dedicare ai clienti e l’azienda ha potuto espandere l’area commerciale senza aumentare il numero dei venditori. Il roll-out e’ stato effettuato correttamente, coinvolgendo le persone (call center e forza vendita) che avrebbero dovuto usarlo.

Hewlett-Packard – Tipo di progetto: riorganizzazione delle attivita’ di email marketing. Benefit: HP ha ottenuto $144 milioni di dollari in vendite aggiuntive. E ha risparmiato mezzo milione di dollari al mese, rispetto alle iniziative precedenti non coordinate.

Student Advantage – Tipo di progetto: data mining e attivita’ di email marketing mirate. Benefit: efficacia delle promozioni via email (una sola di queste ha generato oltre $4 milioni nel primo anno). Inoltre l’azienda ha diminuito i costi sia sul fronte del customer service, che su quello della gestione del sistema CRM (eliminando le informazioni inutili).

Perche’ queste aziende hanno avuto successo nei loro (molto diversi) progetti di CRM? Perche’ hanno applicato lo stesso metodo:
1. decidere cosa volevano ottenere
2. studiare il cliente
3. trovare la soluzione tecnologica
4. definire obiettivi circoscritti
5. misurare i risultati

Ancora una volta CRM = strategia + tecnologia + comunicazione.

Nonostante l’auto sia probabilmente il miglior prodotto su cui fare CRM, non e’ che l’industria automobistica ci si sia buttata a capofitto (come per esempio ha fatto l’industria dei servizi finanziari).
Il motivo e’ la non ancora risolta questione sulla “proprieta’” del cliente: del produttore o del concessionario? Ma forse ora qualcosa sta cambiando.

Al National Automobile Dealers Association show di New Orleans, ben tre aziende (Experian Automotive, Autobytel e Acxiom) hanno presentato servizi CRM rivolti ai concessionari auto. Del resto, Siebel propone gia’ da tempo un modulo della sua suite dedicato al settore automotive.

Sono sistemi che lavorano sia sulla conquista, che sulla fidelizzazione e ci mostrano un mondo molto avanzato in termini di uso della tecnologia e infrastrutture (database, portali verticali)

E in Italia? Per quel che e’ la nostra esperienza diretta, i produttori di auto ne parlano molto, ma ne fanno ancora poco.

Tuttavia, guardando ai concessionari, il discorso puo’ essere diverso. Alcuni anni fa, per esempio, abbiamo progettato un sistema di CRM per uno dei maggiori gruppi italiani di concessionarie. E poco tempo fa, un amico, proprietario di una grossa concessionaria, ci ha confidato di aver investito in un sistema CRM.

E se i venditori di auto cominciano a investire in CRM, significa che non e’ una sofisticata tecnica di marketing riservata alle grandi aziende, ma un modo pragmatico di fare business. Cadillac Man sa farsi bene i suoi conti.

E’ abbastanza logico che il CRM non funzioni nei mercati emergenti, dove mancano database accurati, sistemi IT avanzati e persone preparate su questa nuova tecnica di marketing.
Invece non e’ cosi’: nei mercati emergenti il CRM funziona. In generale, il tasso di risposta a iniziative CRM in questi paesi va dal 10 al 60%.

Perche’? Secondo l’articolo “Emerging Marketing” su McKinsey Quarterly, per due ragioni:
a) nei mercati avanzati, i consumatori sono fin troppo abituati al direct marketing, mentre nei mercati emergenti ricevere un’attenzione personale da parte delle aziende e’, per i consumatori, ancora una novita’
b) il successo nel CRM dipende piu’ da idee creative – che si trovano quando ci sono pochi mezzi – che da grandi investimenti in data warehouse e data mining

Ma, nonostante i successi, ancora poche aziende dei mercati emergenti fanno CRM. Perche’? Anche qui, due motivi:
a) i senior manager delle aziende ne sanno poco di CRM
b) in generale, si crede che il CRM richieda grossi investimenti

L’articolo di McKinsey Quarterly riporta interessanti case history (in generale asiatiche) e dati e ne consigliamo la lettura.

Ma cosa c’entra tutto cio’ con l’Italia, paese avanzato e membro del G8? Beh, dal punto di vista del CRM, siamo piu’ simili a un paese emergente, che a un paese avanzato. E quindi e’ probabilmente piu’ utile guardare cosa fanno in Sud Corea, piuttosto che in USA. Specialmente per le migliaia di PMI italiane che vedono ancora il CRM come un’ inarrivabile chimera.