Completiamo la trattazione di questa importante case history, con l’analisi della strategia di CRM attuata da Sears.

Per aumentare la loyalty, Sears doveva capire perche’ i clienti smettevano di acquistare dal catalogo: si e’ scoperto che il motivo principale era il cattivo servizio. Di conseguenza, per Sears un investimento sul customer service aumentava la loyalty.
Oggi il responsabile Sales & Service misura le sue performance attraverso un indice di customer loyalty (diffuso in tutta l’azienda).

Sears ha quindi segmentato la base clienti per capire quali clienti era piu’ importante fidelizzare.
Analizzando la combinazione di comportamento dei clienti e RFM, Sears ha definito 14 segmenti che vanno dai “Super Spender” (i migliori clienti, solo 2% del totale), agli “Occasional Store Shopper” (i clienti peggiori, 17% del totale). Ma dal punto di vista demografico, questi due segmenti sono identici! Cio’ fa capire l’utilita’ strategica delle informazioni provenienti da un sistema CRM.
L’analisi RFM ha poi evidenziato l’enorme numero di nuovi utenti della Sears Card che acquistano solo una volta. Sears ha quindi spostato gran parte degli investimenti dall’acquisizione di nuovi utenti card, verso l’incentivazione dei gia’ possessori verso un maggior utilizzo della card.

Cosa insegna la case history Sears?

Che il successo di un programma CRM richiede obiettivi chiari, risorse (finanziarie e di potere) e… coraggio.
E la tecnologia? Deve fare il suo dovere, ma per il vostro programma di CRM non partite dal software.

Vindigo produce guide e mappe per sistemi wireless. Utilizzava un tipico contact center in outsourcing per gestire le richieste di supporto a clienti e prospect, ma c’erano dei problemi.

“Il personale che gestiva le chiamate era poco o nulla qualificato - in particolare per rispondere alle domande tecniche - e noi non avevamo alcun controllo su questo e quindi sulla qualita’ del servizio offerto. E questo a fronte di 45.000 dollari al mese di costo del servizio”.

Per questo motivo, Vindingo ha deciso d fare da se’. Ha aggiunto al suo sito internet una sezione FAQ con un buon motore di ricerca che consente a clienti e prospect di trovare le risposte alle loro domande in maniera piu’ semplice, efficace e molto meno costosa per l’azienda. Il sistema che gestisce la FAQ e’ eService Center di RightNow Technology.

Clienti e prospect possono comunque chiamare l’azienda o inviare richieste via email: questo traffico viene gestito oggi da due (!) agenti interni. Ed e’ un traffico assolutamente gestibile, visto che il 98% degli utenti trova da se’ le risposte nelle FAQ, con un tasso di soddisfazione dell’85%.

Questa case history insegna una cosa importante e troppo spesso sottovalutata: la tecnologia in certi casi puo’ veramente fare la differenza. In questo caso delle “umili” FAQ sul sito hanno sostituito il 98% di un classico contact center da mezzo milione di Euro all’anno. Non c’e’ paragone, ne’ come complessita’ gestionale, ne’ come investimento. Eppure, se non fosse un caso reale, probabilmente non ci si crederebbe.

A proposito, avete una buona area FAQ sul vostro sito?

In un precedente articolo abbiamo visto come Sears Canada ha ristrutturato le sue business unit in funzione del CRM.

Ma Sears, riconoscendo l’importanza di promuovere l’acquisto incrociato tra i canali (punti vendita, catalogo, call center, website), ha ristrutturato i canali stessi.

Nei punti vendita i clienti possono trovare postazioni con il catalogo Sears e telefoni per ordinare i prodotti (!). Riproduzioni di pagine del catalogo sono usate come pubblicita’ in-store per stimolare l’acquisto di specifici prodotti: e se il colore o la taglia desiderati non sono disponibili sul punto vendita, possono essere ordinati per telefono, sempre nel punto vendita (!!).
I prodotti vengono consegnati gratuitamente, entro 48 ore, nel negozio piu’ vicino al cliente (di nuovo, per stimolare l’acquisto cross-channel)

Risultati? Questa ristrutturazione dei canali, ha rappresentato un aumento di vendite equivalente a un negozio aggiuntivo di medie dimensioni, senza praticamente costi aggiunti. E questo negozio “virtuale” si avvia a diventare il piu’ grosso punto vendita di Sears Canada.

La ristrutturazione dei canali di Sears rappresenta l’essenza del CRM:
- modalita’ di interazione con l’azienda dettate da chi compra, non da chi vende
- attivita’ che aumentano il LTV dei clienti (multicanalita’, cross-selling)

Ma Sears ha lavorato anche sul customer modeling: quali variabili influenzano la fidelizzazione? Come si segmentano i clienti Sears?

Completeremo l’analisi di questa eccellente case history la prossima settimana.

La teoria del CRM dice che le aziende devono organizzarsi non piu’ per prodotto, ma per cliente. La pratica mostra che questa riorganizzazione e’ difficilissima e per molte aziende sembra impossibile.
Ma bisogna almeno provarci: se non si ristruttura l’azienda in modo da premiare comportamenti orientati alla fidelizzazione del cliente, difficilmente il CRM avra’ successo.

Sears Canada - il piu’ grosso retailer canadese, 4,6 miliardi di dollari nel 1997 - ci e’ riuscita.
Sears usa un doppio canale di vendita: catalogo e negozi. Questi due canali sono in competizione tra loro. Anzi, lo erano, fino a che Sears non creo’ un database che unificava le vendite catalogo e le vendite retail.

Analizzando il database, il management di Sears vide che i clienti che usavano sia il catalogo che il negozio spendevano il doppio dei clienti solo retail e quasi 5 volte i clienti solo catalogo! “Chiaramente, dobbiamo fare qualcosa per incoraggiare l’acquisto incrociato tra i canali” disse il top management di Sears.

Per fare cio’, non potevano esserci responsabili canale in competizione tra di loro.

Sono stati quindi trasformati in responsabili di “funzioni aziendali” che lavorano cross-channel:
- Marketing
- Sales and Service
- Merchandising

Cosi’ Sears ha ristrutturato le sue business unit in funzione del CRM. La prossima settimana, vedremo come ha ristrutturato i suoi canali di vendita.

Come sempre, per chi vuole approfondire, c’e’ il dettagliato articolo di A. Hughes

Questa case history di PepsiAmericas e’ interessante per tutte le aziende food (o ancora piu’ in generale largo consumo) che trattino con la grande distribuzione.

Pepsi aveva un problema nella distribuzione: da un lato rotture di stock con conseguente perdita di vendite, dall’altro la costosa gestione dei resi di merce da parte della GDO. Cio’ derivava dalla mancanza di un sistema di pianificazione della domanda e di gestione dei clienti (distribuzione).

Per iniziare a risolvere il problema, Pepsi ascolto’ i suoi clienti, per capire come migliorare il processo distributivo. Scopri’ che la maggior parte di loro voleva interagire periodicamente tramite contact center con un venditore che conoscesse le sue esigenze e la sua storia di ordini. I clienti poi volevano essere avvertiti per tempo di eventuali problemi di fatturazione e avere informazioni su nuovi prodotti e promozioni.

Come primo step Pepsi rivoluziono’ il suo sistema di gestione via contact center, consentendo che i sales representative non solo gestissero gli ordini in arrivo, ma anche contattassero proattivamente i clienti.
Come secondo step, l’azienda inizio’ ad aggregare e organizzare i dati storici di vendita all’interno di un sistema CRM PeopleSoft (dopo aver valutato anche E.piphany e Siebel). Con il sistema in funzione, l’azienda fu in grado di avere quella “visione unificata” del cliente che e’ alla base del CRM.
Pepsi organizzo’ un’attivita’ di “formazione dei clienti” al fine di abituarli a usare il nuovo sistema di vendita (che derivava dalle loro richieste!). Quest’attivita’ educativa ha portato utili effetti secondari: per esempio, alcuni retailer sono venuti a conoscenza di prodotti che non sapevano nemmeno esistessero.

I sales representative di Pepsi oggi sanno chi e’ il cliente, quanto vale, qual e’ la sua storia e le sue esigenze e agiscono proattivamente sulla vendita.
Una case history “da manuale” di CRM in ambito business-to-business (e piu’ specificamente nella GDO).

La comunicazione nel CRM funziona?

La risposta e’ si’, e A.Hughes cita alcune case history, nel settore del retail (ristorazione e videonoleggio).

Un ristorante decise di passare dalle “frequent diner” card di carta a card di plastica, con un costo totale di 12.000 dollari per inviarle ai clienti.
Risultati: i clienti con la card di plastica passarono da 1050 visite totali alla settimana a 1400, con un fatturato aggiuntivo di 156.000 dollari. Non c’era alcuna offerta promozionale, solo un’attivita’ di “comunicazione” nella forma della carta di plastica al posto di quella di carta.

Una catena di ristoranti voleva recuperare clienti che non la frequentavano piu’. Mando’ una lettera con uno sconto di 5 dollari a 4000 clienti possessori di “frequent diner” card, con un investimento totale di 1800 dollari.
Risultati: le vendite aggiuntive furono di 17.100 durante la promozione e di 4700 dollari nel mese successivo. La catena riattivo’ 599 clienti che altrimenti erano perduti: 147 infatti continuarono a visitare la catena dopo il termine della promozione.

Una catena di videonoleggio invio’ 170.000 email con informazioni sui film ogni due settimane a clienti che lo richiedevano. Mantenne un gruppo di controllo di 16.000 clienti a cui non venivano inviate le email.
Risultati: durante il periodo di 6 mesi del test, i clienti che ricevevano le email acquistarono il 28% in piu’ rispetto al gruppo di controllo.

Capito il messaggio?

Non perdetevi a ragionare di piattaforme tecnologiche, investimenti milionari e re-engineering dei processi aziendali. Create un database, un sistema di controllo del comportamento dei clienti, comunicate con loro e misurate i risultati.

“Il CRM non e’ difficile, e’ che lo disegnano cosi’”, direbbe Jessica Rabbit.

Land’s End per chi si occupa di direct marketing e’ un mito: splendidi cataloghi, eccezionale customer service. Eppure, fino a poco tempo fa, il massimo strumento CRM utilizzato in Land’s End era un foglio di Excel da cui estrarre i nominativi per i mailing.

Cosi’, per esempio, capitava che una signora che acquistasse un paio di stivali da campeggio per un amico, pur odiando il campeggio, continuava a ricevere cataloghi maschili da campeggio e non cataloghi con prodotti per donne. Il sistema fatto in casa (SAS + Cobol + Excel) semplicemente si basava sullo storico degli acquisti per decidere cosa inviare a chi.
Con questo sistema primitivo, Land’s End perdeva molte opportunita’ di vendita e  molti soldi in cataloghi inviati alle persone sbagliate, che addirittura minavano la relazione con i clienti.

Land’s End inizio’ la ricerca della soluzione CRM appropriata, che doveva permettere di manipolare un database di 35 milioni di clienti, con segmentazioni sofisticate e campagne multicanale. Alla fine ha selezionato Affinium di Unica che e’ in grado non solo di gestire le segmentazioni, ma anche di automatizzare procedure di customer service.
Il sistema usa un sistema basato su regole e costantemente controlla se queste regole si verificano. Se, per esempio, un cliente comunica la sua insoddisfazione attraverso una survey, Affinium automaticamente crea e invia per email un buono regalo.

Nel primo anno di utilizzo, Affinium ha consentito un ROI del 22% sugli investimenti di gestione software e marketing, rispetto al vecchio sistema.

Il CRM mostra rapidamente i suoi vantaggi se il vostro business - come e’ il caso della vendita per corrispondenza - e’ “naturalmente adatto”. Quindi prima di ogni altra cosa, cercate di capire se il vostro business e’ “naturalmente adatto” al CRM.

Chi di voi non ha letto che il ROI del CRM e’ troppo spesso negativo e che la maggior parte dei progetti CRM e’ un fallimento? Sembra quasi che il “ROI negativo” sia una caratteristica del CRM.

Perche’ si sente sempre dire che il CRM ha un ROI negativo?
Ci sono molte ragioni, ma le piu’ importanti (sulle quali vi invito a meditare) sono:

1) Spendere troppo in software con una “grande CRM suite” - che costa tantissimo sia in acquisto che in implementazione e quindi incide troppo negativamente sul ROI. Oltretutto e’ tipico delle grandi aziende che sono poi quelle che fanno scrivere i giornali.

2) Calcolare male il ROI - troppo spesso si misurano le cose sbagliate, o con un approccio troppo “macro” (che interessa al top management, ma che non evidenzia tutti i micro-vantaggi che un sistema CRM puo’ portare), o con un approccio troppo “finanziario” (gli effetti del CRM vanno valutati dal marketing, non dalla direzione finanziaria).

3) Non usare un gruppo di controllo - se non avete un gruppo di clienti su cui non fate CRM, come potete valutare cosa succede? Eppure, troppo spesso si parte coinvolgendo subito tutta la clientela.

4) Allocare il costo del software solo sul CRM e non anche su tutti gli altri reparti che beneficiano del sistema CRM: perche’ il CRM agisce su moltissime aree dell’azienda, spesso portando risparmi che altrimenti non esisterebbero.

5) Spendere troppo in misurazioni, data mining e analisi - la business intelligence e’ un concetto affascinante. Ma spesso si spara con un cannone a un moscerino, usando strumenti sofisticati e costosi dove basterebbe una normale attivita’ di reporting e buon senso.

Il ROI del CRM sara’ facilmente positivo se sapete perche’ lo fate, se misurate i risultati, se non vi affidate ciecamente alla tecnologia, se capite che il fine non sono le attivita’ di CRM, ma piu’ vendite, minori costi, maggiori profitti.

Questa case history parla di un altro pianeta. Un pianeta dove le societa’ petrolifere per fidelizzare i clienti offrono una carta di credito in co-branding che regala sconti sulla benzina (altro che regalini!), dove le catene di supermercati offrono sconti sulla benzina ancora piu’ grandi per fidelizzare i clienti (al super, non alla benzina), dove le societa’ di carte di credito offrono le loro carte di credito che danno sconti sulla benzina, dove gli analisti dicono che ormai questo mercato e’ saturo.

Questo mercato sono gli USA, naturalmente. La notizia e’ che Chase Manhattan, ha deciso di lanciare la Freedom Card, una carta di credito che offre il 6% di sconto sugli acquisti di carburante. E’ notizia perche’ Chase e’ lo storico partner della carta di credito Shell, che ha lanciato questo tipo di strategia in USA ed e’ ancora il leader. Gli analisti hanno iniziato a dire che questo segna l’inizio della fine di questa strategia di fidelizzazione, da parte delle societa’ petrolifere: ora chiunque potra’ utilizzare questa strategia che ormai il pubblico americano conosce e apprezza.

La risposta di Shell e’ stata una nuova carta di credito con Citibank, storico rivale di Chase Manhattan. La card offre il 5% di sconto (e’ lo sconto piu’ elevato tra le compagnie petrolifere) sulla benzina, il 10% per i primi due mesi e l’1% di sconto benzina su tutti gli altri acquisti effettuati con la card. Poiche’ il 5% e’ piu’ o meno il ricarico sulla benzina, il partner bancario ci mette del suo per far stare in piedi la faccenda.

La Shell Card sembra funzionare, con un significativo aumento della fidelizzazione dei clienti che arrivano a fare 4 su 5 pieni alla Shell.

Niente di nuovo si dira’: la “grande strategia” e’ dare degli sconti sul carburante a fronte dell’utilizzo di una carta di credito. Vero, ma ditemi: quanti di voi oggi rimangono fedeli a un’insegna petrolifera per le raccolte punti? E se ci fosse invece una carta di credito che vi da’ il 5% di sconto?

Secondo il consulente americano Jay Abraham, che basa le sue osservazioni sull’esperienza con oltre 10.000 aziende, ci sono solo due ragioni per cui un cliente smette di acquistare da un’azienda.

La prima ragione per cui un cliente smette di acquistare e’ un cambiamento nella sua vita. Puo’ avere problemi familiari, di salute, di lavoro. E’ comunque accaduto un fatto che ha modificato i suoi comportamenti di acquisto, probabilmente in modo involontario.
E infatti, questo cliente e’ facile da riattivare. Basta contattarlo e dire qualcosa tipo: “Mario, sono preoccupato. E’ molto tempo che non ti vedo: c’e’ qualcosa che non va?”.
Secondo i dati di Abraham, il 40% dei clienti “inattivi” contattati in questo modo, riprende ad acquistare ai livelli precedenti.

La seconda ragione per cui un cliente smette di acquistare e’ una cattiva esperienza di acquisto. Puo’ essersi sentito trattare male o essere rimasto deluso da un acquisto. E’ comunque accaduto un fatto collegato all’acquisto, che ha interrotto la sua fiducia nel venditore.
Anche questo cliente e’ facile da riattivare, con una comunicazione diretta, del tipo: “Mario, sono preoccupato. E’ molto tempo che non ti vedo: c’e’ qualcosa che non va? O abbiamo fatto qualcosa che non ti ha soddisfatto? Se e’ cosi’, come possiamo rimediare?”.
Abraham cita il caso di un dentista (!) che in questo modo ha recuperato il 50% dei suoi clienti che non frequentavano piu’ il suo studio.

Questo e’ CRM. Avere il polso della vostra base clienti e saper comunicare, da persona a persona. Usando la tecnologia per farlo facilmente anche con milioni di clienti.
Ma prima dovete rispondere a questa semplice domanda: sapete quali sono i clienti che hanno smesso di acquistare i vostri prodotti?